面對未來可能長期存在的“黑天鵝”，不少企業(yè)和組織都面臨著重新定位、調(diào)整戰(zhàn)略的問題。如何在堅(jiān)持主航道的前提下尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)？如何選擇關(guān)鍵領(lǐng)域集投入資源？

百思特管理咨詢集團(tuán)總裁陳浩以“戰(zhàn)略定力對反脆弱的重要性—不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量”為主題，結(jié)合具體案例給出了保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”:1.定義中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期工作要求；2.清晰定義企業(yè)自己的價值主張；3.堅(jiān)持資源投入在主航道，有戰(zhàn)略耐性。

■ 戰(zhàn)略聚焦：清晰自己該做什么，不該做什么，尤其對中小企業(yè)，資源是有限的，做好一個事情已經(jīng)很不容易了。

■ 戰(zhàn)略信心：堅(jiān)定選擇，并對選擇充滿信心，很多企業(yè)唯一不變的是變化，反思和調(diào)整之外，方向、使命一定要堅(jiān)定。

■ 戰(zhàn)略耐性：堅(jiān)持是長期的。不少企業(yè)因?yàn)闆]有戰(zhàn)略信心而充滿變化、或者因?yàn)閼?zhàn)略不聚焦而充滿變化，短期內(nèi)看不到成果便急著更換方向和領(lǐng)域，這是不正確的。像華為，幾十年如一日投入在一個領(lǐng)域，在自己的領(lǐng)域做出成績，這個就是戰(zhàn)略耐性。

■戰(zhàn)略決心：既定的戰(zhàn)略需要堅(jiān)決有效執(zhí)行，第一堅(jiān)定戰(zhàn)略，第二執(zhí)行到位，要將戰(zhàn)略落實(shí)到每一年每個月每一周每一天的工作計(jì)劃中，定期檢查回顧并糾偏，即PDCA，這是管理的基礎(chǔ)。

■ 有戰(zhàn)略——堅(jiān)持夢想

首先清楚企業(yè)的基因是什么？

例如騰訊和阿里，騰訊的基因是社交，因此騰訊始終堅(jiān)持一切圍繞QQ和微信進(jìn)行變現(xiàn)；而阿里的基因是買家和賣家的拉通，其最佳工具就是支付寶，阿里曾嘗試增加支付寶的社交功能，但效果并不理想。這個就是基因。在支付寶合作伙伴大會上，支付寶宣布進(jìn)行全面升級，將自己打造成為全球最大的數(shù)字生活開放平臺，“支付寶要成為服務(wù)業(yè)數(shù)字化的新基建”，將從金融工具平臺升級到數(shù)字生活服務(wù)平臺，這才是符合阿里基因的。

再例如，格力掌握空調(diào)的核心技術(shù)，將空調(diào)做到了中國領(lǐng)先。其實(shí)格力也曾嘗試涉足手機(jī)領(lǐng)域，結(jié)果黯然退場。我們不禁思考，為什么華為擁有To B基因的公司可以做手機(jī)、而做To C業(yè)務(wù)的格力卻不行？這個或許可以從格力的使命和愿景看出一二——“弘揚(yáng)工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境；締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”。

手機(jī)依賴技術(shù)創(chuàng)新。格力掌握了空調(diào)的核心技術(shù)，掌握了強(qiáng)大的工業(yè)制造的技術(shù)，但并沒有掌握手機(jī)的核心技術(shù)，無獨(dú)有偶，富士康也沒有成功做成品牌手機(jī)。而將華為手機(jī)推向全世界的華為，提出了構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，這個是基于華為多年來在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，充分利用了華為的優(yōu)勢基因。華為在做運(yùn)營商業(yè)務(wù)的時候在通信領(lǐng)域積累、沉淀了強(qiáng)大的技術(shù)，因此手機(jī)制造成為華為的優(yōu)勢基因，其所提出的“物聯(lián)網(wǎng)”“智能世界”等理念才具備一定的前瞻性以及成功的可能性。

■ 有聚焦的戰(zhàn)略——堅(jiān)持自己的特點(diǎn)做好產(chǎn)品

思考自身和同行的區(qū)別是什么？你的獨(dú)特的價值主張是什么？

舉個例子，對比一下Walmart與Costco兩家超市。

Walmart關(guān)注注重“成本”的購買者, 采用“低成本”策略, 擁有遍布世界的沃爾瑪連鎖賣場。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。

Costco則致力于以可能的最低價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。Costco作為全世界銷售量最大的連鎖會員制的倉儲批發(fā)賣場，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。具體表現(xiàn)在：選擇市場上最受歡迎的品牌商品；以較大數(shù)量的包裝銷售，降低成本并相對增加價值；持續(xù)引進(jìn)新的有特色的進(jìn)口商品以增加商品的變化性；隨時反應(yīng)廠商降價或進(jìn)口稅率的降低回饋給會員。

一般而言，在選擇核心價值主張的時候主要從幾個方面來看：

1、 行業(yè)成功要素，比如：技術(shù)、資金等；

2、 客戶購買決策要素，比如：價格、設(shè)計(jì)款式、性能等等；

3、 自身的資源能力與上面兩類要素的匹配度。

企業(yè)的價值最終體現(xiàn)在產(chǎn)品上，做好自己的產(chǎn)品才是企業(yè)成功的關(guān)鍵（例如格力空調(diào)）。對于多數(shù)企業(yè)而言，希望自身各方面都突出是不太現(xiàn)實(shí)的，特別是對中小企業(yè)。因此，在戰(zhàn)略層面上看，雖然長期來看，取長補(bǔ)短比揚(yáng)長避短重要，但短期內(nèi)揚(yáng)長避短更為重要。總之，中小企業(yè)可以胸懷大志，有遠(yuǎn)大的夢想和使命，但是落到中短期戰(zhàn)略上，必須要有明確的特點(diǎn)和目標(biāo)。

■ 有資源投入的聚焦戰(zhàn)略——堅(jiān)持在關(guān)鍵領(lǐng)域投入資源

華為：板凳要坐十年冷

任正非曾說，華為的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是：

在距離我們目標(biāo)二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；

距離目標(biāo)兩萬公里的地方，投一個“蘋果”；

距離目標(biāo)幾千公里的地方，投一個“西瓜”；

距離目標(biāo)五公里的地方，我們投“范弗里特彈藥量”，撲上去、撕開這個口子，縱向發(fā)展，橫向擴(kuò)張，產(chǎn)品就領(lǐng)先世界了?！?/span>

華為認(rèn)為，科研成果轉(zhuǎn)化成商用價值需要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎(chǔ)研究。

華為始終堅(jiān)持的是在熟悉的領(lǐng)域持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投入，腳踏實(shí)地的去實(shí)現(xiàn)一些艱苦任務(wù)。

任正非任總說：“公司的核心資源必須消耗在自己的主業(yè)上，解決自己的核心問題，而不是不著邊際的去做一些所謂市場上的潮流式的創(chuàng)新?？赡芪覀兒芏嗳硕甲咂耍谝恍┓菓?zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗了大量的戰(zhàn)略資源，做多了也沒用?！?/span>

雖說科技行業(yè)發(fā)展速度飛速，卻也是經(jīng)過時間的篩選和積累沉淀的，很多科技類公司的成功，必定是經(jīng)過了一個錘煉的過程，極少是短時間內(nèi)獲得成功的。現(xiàn)在的很多創(chuàng)意和想法，在幾十年前看來是瘋狂的、不現(xiàn)實(shí)的，但經(jīng)過不斷地發(fā)展、創(chuàng)新和積累，到現(xiàn)在都得到了實(shí)現(xiàn)，這其中是經(jīng)歷了一個量變到質(zhì)變的過程。

正如“輕舟已過萬重山”，企業(yè)在早期經(jīng)歷了各種艱難險(xiǎn)阻后，一旦取得突破，可能就會迎來爆發(fā)式的增長。而在前期重重阻力之下，突圍是艱難的，科研成果更難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，于是無數(shù)高科技研發(fā)企業(yè)，不是其產(chǎn)品不夠領(lǐng)先，就是因?yàn)橥黄撇涣烁鞣N困境，最終倒下了。而華為能存活下來，并且發(fā)展壯大，既是一種幸運(yùn)，也是融合了技術(shù)、研發(fā)、創(chuàng)新等等多種要素之后形成的結(jié)果，其中，持續(xù)的投入和持久的耐性就是一個很重要的因素。