市場挑戰(zhàn)者指的是為了提高自身市場占有率，向其他企業(yè)發(fā)動(dòng)攻勢的企業(yè)。這些企業(yè)可能是僅次于市場領(lǐng)導(dǎo)者的大公司，也可能是那些名不見經(jīng)傳的小公司。 

處于次要地位的企業(yè)如果選擇“挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略，首先必須確定自己的策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。面對(duì)強(qiáng)大的頭部競爭者，挑戰(zhàn)者應(yīng)該如何制定增長戰(zhàn)略？

內(nèi)容來源 | 中信出版集團(tuán)《營銷管理》(第16版)

作者：菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒、亞歷山大·切爾內(nèi)夫

許多市場挑戰(zhàn)者能夠逼近甚至超越領(lǐng)導(dǎo)者。挑戰(zhàn)者設(shè)定了很高的期望，而市場領(lǐng)導(dǎo)者卻可能陷入業(yè)務(wù)經(jīng)營平庸化的困境。然而，并不是所有的挑戰(zhàn)者都能在爭取市場地位時(shí)取得成功。

為了提高成功機(jī)會(huì)，市場挑戰(zhàn)者首先必須明確其戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)通常是擴(kuò)大市場份額。然后，它必須決定攻擊誰。一種選擇是攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)但具有潛在高回報(bào)的戰(zhàn)略，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在該市場做得不好的時(shí)候，這種戰(zhàn)略就非常明智。此外，挑戰(zhàn)者可以攻擊與自己規(guī)模相當(dāng)、績效不佳或資金短缺的公司。這些公司的產(chǎn)品老化，價(jià)格高昂，或者在其他方面不能滿足顧客需求。挑戰(zhàn)者也可以攻擊小的地方性或區(qū)域性企業(yè)。例如，許多大銀行是通過吞并較小的區(qū)域性銀行才成長到現(xiàn)在的規(guī)模。最后，挑戰(zhàn)者可能不會(huì)以特定的某個(gè)公司為攻擊對(duì)象，而是顛覆未能充分滿足消費(fèi)者需求的行業(yè)。像亞馬遜、優(yōu)步和愛彼迎這樣的企業(yè)都是通過顛覆整個(gè)行業(yè)而取得成功的。

針對(duì)明確的對(duì)手和目標(biāo)，挑戰(zhàn)者可能會(huì)采取不同的策略來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。以下概述了五種進(jìn)攻策略：

正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、圍堵進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。

正面進(jìn)攻(frontal attack)。在純粹的正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者在產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、促銷、激勵(lì)和分銷方面與對(duì)手進(jìn)行正面比拼。這種力量比拼原則上意味著擁有更多資源的一方會(huì)取得最終勝利。如果市場領(lǐng)導(dǎo)者不反擊，或者挑戰(zhàn)者能讓市場相信其產(chǎn)品可媲美領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，改良的正面進(jìn)攻，如降價(jià)，就能奏效。Helene Curtis就擅長讓顧客相信其護(hù)發(fā)品牌——如絲華芙(Suave)和菲奈詩(Finesse)，質(zhì)量堪比高價(jià)品牌，卻物超所值。

側(cè)翼進(jìn)攻(flank attack)。側(cè)翼進(jìn)攻指的是識(shí)別那些正在導(dǎo)致市場出現(xiàn)缺口的轉(zhuǎn)移，然后快速填補(bǔ)缺口的行動(dòng)。對(duì)資源較少的挑戰(zhàn)者來說，側(cè)翼進(jìn)攻尤其有吸引力，其勝算比正面進(jìn)攻更大。當(dāng)Boost Mobile、Virgin Mobile和MetroPCS這樣的小型運(yùn)營商提供更低價(jià)格和更多選擇時(shí),威瑞森和AT&T 這樣的頂級(jí)通信公司發(fā)現(xiàn)自己在專業(yè)化但快速增長的預(yù)付費(fèi)智能手機(jī)市場上的銷售額正在下降。另一種側(cè)翼進(jìn)攻策略是去滿足未被覆蓋的市場需要。挑戰(zhàn)者也可以采用地域進(jìn)攻策略，專挑競爭對(duì)手表現(xiàn)不佳的地區(qū)重點(diǎn)進(jìn)攻。

圍堵進(jìn)攻(encirclement attack)。圍堵進(jìn)攻試圖通過在多條戰(zhàn)線上發(fā)起浩大的攻勢來獲取敵人的廣闊領(lǐng)土。當(dāng)挑戰(zhàn)者掌握了更優(yōu)越的資源時(shí)，這種攻擊是明智的。為了對(duì)抗勁敵微軟，太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)授權(quán)了數(shù)百家公司和成千上萬的軟件開發(fā)商，準(zhǔn)許它們將Java軟件用于各種消費(fèi)端設(shè)備。隨著消費(fèi)電子產(chǎn)品逐漸數(shù)字化，Java也開始出現(xiàn)在更大范圍的小配件中。

迂回進(jìn)攻(bypass attack)。迂回進(jìn)攻策略為繞過所有的對(duì)手來攻擊更易奪取的市場提供了三條途徑：多元化發(fā)展不相關(guān)的產(chǎn)品、多元化發(fā)展新的地域市場，以及跳躍式發(fā)展新技術(shù)。在“可樂大戰(zhàn)”中，百事可樂采用了迂回進(jìn)攻策略來對(duì)抗可口可樂，在可口可樂上市瓶裝水品牌Dasani之前，百事可樂在全美范圍內(nèi)推出了瓶裝水品牌Aquafina，收購了橙汁巨頭Tropicana，以及市場領(lǐng)導(dǎo)者佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料的所有者桂格燕麥公司。

游擊進(jìn)攻(guerrilla attack)。游擊進(jìn)攻策略由發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、間歇式的、常規(guī)的和非常規(guī)的攻擊組成，包括選擇性的降價(jià)、密集的廣告促銷閃電戰(zhàn)和偶爾的法律行動(dòng)來騷擾對(duì)手，從而最終贏得永久的根據(jù)地。游擊戰(zhàn)成本不菲，盡管花費(fèi)比正面進(jìn)攻、圍堵進(jìn)攻或側(cè)翼進(jìn)攻要少，但它通常必須以一次更強(qiáng)大的攻擊作為后手才能擊敗對(duì)手。

營銷方案的任何方面都可以作為進(jìn)攻的基礎(chǔ)，包括低價(jià)或打折的產(chǎn)品、新的或改良的產(chǎn)品和服務(wù)、更多樣化的市場供應(yīng)以及創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者的成功取決于隨著時(shí)間的流逝，如何結(jié)合各項(xiàng)具體戰(zhàn)略來逐漸提升自身的市場地位。市場挑戰(zhàn)者一旦成功，即使已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者也必須保持挑戰(zhàn)者的心態(tài)，始終強(qiáng)調(diào)做事方式的與眾不同。

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作者：菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒、亞歷山大·切爾內(nèi)夫