前些年經(jīng)常會(huì)看到很多的企業(yè)談到一個(gè)概念：企業(yè)想發(fā)展得好，要不斷打造爆款。可是當(dāng)爆款一旦引爆之后，持續(xù)的爆款在哪里？這時(shí)企業(yè)馬上就找不到方向，因此往往是“成也在爆款，敗也在爆款”。

那么企業(yè)如何獲得連續(xù)成功？

打通基本的管理的邏輯非常重要。在百思特服務(wù)過(guò)的客戶(hù)中，不乏實(shí)現(xiàn)從1到N發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)：

安踏集團(tuán)，作為體育服飾的領(lǐng)軍龍頭，從1到N是找到從單一品牌到多品牌發(fā)展的成功道路。

農(nóng)夫山泉，逐步在從快消品向保健品延伸，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成功。

華為，從當(dāng)初ToB的電信運(yùn)營(yíng)商，發(fā)展成為在ToC端也能代表中國(guó)品質(zhì)的民族品牌。

如果企業(yè)沒(méi)有打通基本的管理邏輯，很難從單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品，從單一企業(yè)到集團(tuán)化運(yùn)作，從單一業(yè)務(wù)到多元化業(yè)務(wù)等維度進(jìn)行突破。因此企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從1到N的跨越式成長(zhǎng)，要把四個(gè)層面的基本工作做到位。

1、組織激活

推動(dòng)企業(yè)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，新業(yè)務(wù)不斷拓展，把單一爆款打造成能持續(xù)成功的產(chǎn)品，最核心的就是要激活整個(gè)組織。如果企業(yè)整體組織缺乏活力，缺乏激活，不論什么樣的好產(chǎn)品和商業(yè)模式都無(wú)法成功。

激活團(tuán)隊(duì)，不斷驅(qū)離舒適區(qū)

一個(gè)管理者，一個(gè)優(yōu)秀的員工，在一個(gè)位置或領(lǐng)域超過(guò)三年，如果沒(méi)有足夠的驅(qū)動(dòng)力，實(shí)際上就會(huì)處于疲勞期。很多企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)都是跟著老板一起打拼了很長(zhǎng)時(shí)間，已經(jīng)處于疲勞期的狀態(tài)。疲勞期團(tuán)隊(duì)要去發(fā)展新業(yè)務(wù)，開(kāi)拓新市場(chǎng)時(shí)，戰(zhàn)斗力肯定不足。

這些企業(yè)首先要解決的問(wèn)題就是如何激活團(tuán)隊(duì)，可以通過(guò)輪崗等各種形式，把核心團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)帶出舒適區(qū)。

保持組織活力，擺脫對(duì)人依賴(lài)，打通激活邏輯

很多企業(yè)想做新業(yè)務(wù)又缺人，從外面引入專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)跟團(tuán)隊(duì)融合不了，新業(yè)務(wù)往往就得不到現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的支持，陷入死局。

百思特服務(wù)過(guò)的持續(xù)成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，都有一個(gè)基本的增量員工邏輯：首先讓存量員工把經(jīng)驗(yàn)固化成一系列的流程、模板和操作指導(dǎo)；像現(xiàn)在可以通過(guò)數(shù)字化工具把經(jīng)驗(yàn)固化到一招一式的規(guī)定動(dòng)作，讓接下來(lái)的員工都可以按照流程去做。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后，把存量員工驅(qū)離舒適區(qū)，才可以放心地讓他們?nèi)プ鲈隽繕I(yè)務(wù)。

增量員工進(jìn)入企業(yè)最好是承接存量的業(yè)務(wù)，這就會(huì)形成企業(yè)從 1 到 N 發(fā)展過(guò)程中的組織人才循環(huán)。

像茅臺(tái)這樣的老牌企業(yè)，也在通過(guò)各種方式去激活團(tuán)隊(duì)和組織。今年茅臺(tái)上線(xiàn)了i茅臺(tái) App，還開(kāi)始賣(mài)茅臺(tái)冰淇淋，就是要通過(guò)聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尋找新的營(yíng)銷(xiāo)模式，讓大家在新的產(chǎn)品領(lǐng)域中找到成長(zhǎng)邏輯，這樣才能推動(dòng)茅臺(tái)未來(lái)走向新的發(fā)展歷程。

激活團(tuán)隊(duì)有四個(gè)要素：塑造組織文化、提升組織能力、重新定義領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)人能力向組織能力轉(zhuǎn)移。

企業(yè)要把公司文化嫁接在組織上，并基于不同階段，重新定義企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力就是打仗和沖鋒陷陣。但在從1到N的階段，在尋求可持續(xù)成功，多元化、多品牌、多產(chǎn)品發(fā)展時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部不僅要沖鋒陷陣，還要構(gòu)建組織能力，帶隊(duì)伍建平臺(tái)；通過(guò)平臺(tái)化的運(yùn)作把分管領(lǐng)域打造好，同時(shí)還要能構(gòu)建新的根據(jù)地；只有這樣企業(yè)才會(huì)充滿(mǎn)張力。

組織激活的理念：方向大致正確、組織要有活力、管理要有效率方法。

很多企業(yè)在從1到N的階段，往往會(huì)執(zhí)著于需要清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。對(duì)于中小企業(yè)，在做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)千萬(wàn)不要僵化，只要確保方向大致正確就可以了。

另外則是組織要充滿(mǎn)活力。從1到N做到極致的公司，本質(zhì)上都是優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員：把成功的方式方法形成規(guī)定動(dòng)作和肌肉記憶，把過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)通過(guò)管理邏輯加以固化，打通企業(yè)整體的管理邏輯，推動(dòng)企業(yè)從1到N發(fā)展。

2、打通管理邏輯

從偶然成功到必然強(qiáng)大，保證組織始終激活

華為發(fā)展到今天，很多說(shuō)因?yàn)樗泻軓?qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)華為最開(kāi)始的成功有偶然性，華為最初只有一個(gè)中國(guó)電信這個(gè)顧客，從理解客戶(hù)需求開(kāi)始，了解客戶(hù)的決策鏈條，打通管理流程和業(yè)務(wù)流程，把所有的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過(guò)歸納總結(jié)，讓這次成功可復(fù)制。

經(jīng)驗(yàn)加以固化后，通過(guò)賦能體系保證所有的營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)端人員去復(fù)制。所以企業(yè)一定要想到偶然成功如何能夠保證未來(lái)的必然強(qiáng)大。

企業(yè)發(fā)展始終具備張力，指哪打哪確保成功

企業(yè)發(fā)展不能散打。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品增多，客戶(hù)也越來(lái)越多，這時(shí)指揮體系就顯得非常重要，也就是要做到指哪打哪。當(dāng)企業(yè)擺脫了深層問(wèn)題，開(kāi)始面向發(fā)展的時(shí)候，應(yīng)該把既懂研發(fā)，懂技術(shù)，還搞定過(guò)客戶(hù)的人才輸送到marketing體系，形成指揮系統(tǒng)，去決定開(kāi)發(fā)哪個(gè)國(guó)家，哪個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品什么時(shí)候上市，每個(gè)產(chǎn)品主打哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何定價(jià)等。

資源能夠高效協(xié)同復(fù)用，整體保證成本控制

很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)面臨資源不夠用的難題。好的資源總是有限的，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)高端資源存在被稀釋的情況。因此企業(yè)一定要考慮所有的資源如何高效協(xié)同，整體復(fù)用，這樣才能控制成本，在多業(yè)務(wù)板塊中用有效資源去保證成功。

舉全公司之力滿(mǎn)足客戶(hù)，構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)

在從1到N的過(guò)程中，很多的企業(yè)會(huì)選擇做組織變革，提升管理形態(tài)和方式。這個(gè)過(guò)程中要時(shí)刻牢記，老板和最重要的資源都要上前線(xiàn)，要能夠去搞定客戶(hù)。任何時(shí)候企業(yè)都要建立機(jī)制，可以舉全公司之力能夠去滿(mǎn)足客戶(hù)需求，構(gòu)建為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的體系。

集中優(yōu)質(zhì)資源去打大戰(zhàn)，并保證最終成功

對(duì)于ToB企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要能夠集中優(yōu)質(zhì)資源去打大型攻堅(jiān)戰(zhàn)。因?yàn)橐恍﹥?yōu)秀客戶(hù)的決策鏈條一般很長(zhǎng)，靠銷(xiāo)售單兵作戰(zhàn)很難攻克。所以必須有把最優(yōu)秀資源集中起來(lái)的體系，形成強(qiáng)大的攻擊力量攻下客戶(hù)。

讓最優(yōu)秀的人的經(jīng)驗(yàn)得到固化并實(shí)現(xiàn)傳承

華為的很多流程就是通過(guò)規(guī)定動(dòng)作形成肌肉記憶，本質(zhì)上就是讓優(yōu)秀的人可以培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這也是任正非在多年以前就總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。

降低人的素質(zhì)能力依賴(lài)，確保業(yè)務(wù)可復(fù)制性

企業(yè)的每一次市場(chǎng)和業(yè)務(wù)拓展，對(duì)人的要求都是越來(lái)越高的。通過(guò)打通管理邏輯把經(jīng)驗(yàn)固化，通過(guò)管理流程化、IT化和數(shù)字化，不斷降低對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力的依賴(lài)，才可以確保成功具有可復(fù)制性，有效實(shí)現(xiàn)從1到N的跨越式發(fā)展。

標(biāo)桿企業(yè)作戰(zhàn)方式的演進(jìn)過(guò)程

無(wú)論是像騰訊、阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，或是安踏、農(nóng)夫山泉等消費(fèi)類(lèi)企業(yè)，還是華為兼具ToB 、ToC和ToG業(yè)務(wù)的企業(yè)，都在持續(xù)迭代流程，把企業(yè)組織方式不斷向流程型組織邁進(jìn)。

優(yōu)秀的企業(yè)從不依賴(lài)爆款，而是要求產(chǎn)品從立項(xiàng)開(kāi)始，推向市場(chǎng)的每一款都是爆款。只有從立項(xiàng)開(kāi)始，精準(zhǔn)分析客戶(hù)和市場(chǎng)，才能保證產(chǎn)品在推向市場(chǎng)后大概率成功。

這里給大家分享一個(gè)案例：

客戶(hù)行業(yè)：基建工程

業(yè)務(wù)痛點(diǎn)：國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展中，中標(biāo)投入了龐大的人力和資源，但中標(biāo)率非常低。每個(gè)項(xiàng)目的形態(tài)各異，資源和經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)用。

變革方案：

? 引入標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，按照一國(guó)一策、一客一策進(jìn)行詳細(xì)策劃，在攻客戶(hù)前做好市場(chǎng)洞察、確定目標(biāo)客戶(hù)和山頭客戶(hù)；

? 向產(chǎn)品型組織和流程型組織轉(zhuǎn)變?；趦?yōu)勢(shì)領(lǐng)域打造產(chǎn)品線(xiàn)，把一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)做成一套業(yè)務(wù)，把每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)做成一套解決方案，全面打通流程；

? 在新業(yè)務(wù)中，不只是響應(yīng)客戶(hù)需求，要?jiǎng)?chuàng)造和引導(dǎo)客戶(hù)建設(shè)，創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)新的商業(yè)價(jià)值。

實(shí)施成果：海外業(yè)務(wù)簽單額突破500億，組織向產(chǎn)品型和職能性轉(zhuǎn)變。

3、科學(xué)管理

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從1到N發(fā)展，不要盲目創(chuàng)新，而是要遵循科學(xué)的管理方法和邏輯。包括像MTL-LTC的從市場(chǎng)到線(xiàn)索和從線(xiàn)索到回款體系——幫助企業(yè)拓展格局；客戶(hù)經(jīng)理完成銷(xiāo)售動(dòng)作的九招致勝——復(fù)制成功，以過(guò)程保證結(jié)果；客戶(hù)關(guān)系管理——維系第一生產(chǎn)力；三板斧——將成功要素平臺(tái)化、能力化。

比如九招制勝，就是把第一次拜訪(fǎng)客戶(hù)，需要了解什么信息；拜訪(fǎng)客戶(hù)之前要做什么準(zhǔn)備；如何分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、識(shí)別客戶(hù)的需求；如何解讀客戶(hù)KPI等整個(gè)過(guò)程開(kāi)發(fā)成了一系列的培訓(xùn)，在培養(yǎng)新銷(xiāo)售時(shí)，就可以拆解成規(guī)定動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。

另外一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是在過(guò)程中，基于全生命周期客戶(hù)的持續(xù)開(kāi)發(fā)。很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)問(wèn)，華為成功真正的核心要素是什么呢？答案是客戶(hù)關(guān)系。

客戶(hù)關(guān)系是華為的護(hù)城河。華為把客戶(hù)關(guān)系管理分為普遍客戶(hù)關(guān)系、關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系、組織級(jí)客戶(hù)關(guān)系；每個(gè)月都要對(duì)重要的客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行打分，評(píng)估客戶(hù)關(guān)系管理的短板，以及要如何去改善。

同時(shí)在整個(gè)管理體系的構(gòu)建過(guò)程中，一切流程設(shè)計(jì)都以客戶(hù)為中心，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值和超越客戶(hù)價(jià)值為目標(biāo)，追求客戶(hù)滿(mǎn)意度。

企業(yè)應(yīng)該如何定義從客戶(hù)滿(mǎn)意到客戶(hù)忠誠(chéng)？

第一， 客戶(hù)會(huì)持續(xù)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品和服務(wù)； 

第二， 客戶(hù)會(huì)購(gòu)買(mǎi)你的新產(chǎn)品和服務(wù)；

第三， 客戶(hù)會(huì)自動(dòng)屏蔽競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品；

第四， 客戶(hù)會(huì)介紹新的客戶(hù)來(lái)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品和服務(wù)。

基于以上基本的定義，企業(yè)可以反過(guò)來(lái)梳理流程和客戶(hù)關(guān)系，找到客戶(hù)關(guān)系的短板。三板斧就是ToB企業(yè)搞定客戶(hù)和市場(chǎng)的有效工具。

華為非常重視客戶(hù)到公司考察的體驗(yàn)，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了客戶(hù)工程部，把接待客戶(hù)當(dāng)工程對(duì)待，按照一個(gè)工程的方式拆分規(guī)定動(dòng)作，找到感動(dòng)客戶(hù)的極致點(diǎn)。并隨著發(fā)展不斷迭代，包括用戶(hù)大會(huì)、高層峰會(huì)、展車(chē)巡展等一系列新方式，這是科學(xué)管理的重要性。

4、 管理變革

企業(yè)始終需要通過(guò)變革來(lái)不斷激活組織，打通管理邏輯，不斷實(shí)現(xiàn)從1到N的增量。

面對(duì)管理，企業(yè)要主動(dòng)進(jìn)行變革規(guī)劃，保持管理定力。在變革的過(guò)程中，要始終圍繞下面7個(gè)方向：

明確自己想成為什么樣的企業(yè)。想成為行業(yè)領(lǐng)袖，就要清楚誰(shuí)是你的目標(biāo)對(duì)手，誰(shuí)是標(biāo)桿客戶(hù)。沒(méi)有企圖心會(huì)讓企業(yè)管理陷入無(wú)序的狀態(tài)，怎么從1到N發(fā)展呢？ 

在分配機(jī)制上，要解決如何給火車(chē)頭加滿(mǎn)油。也就是要讓有價(jià)值有貢獻(xiàn)的人，比沒(méi)有價(jià)值的多5倍甚至10倍以上的巨大差距，就會(huì)讓拿的多的人拼命往前跑，同時(shí)激勵(lì)拿的少的人向前追趕。

最后，未來(lái)有四個(gè)方面值得企業(yè)家特別關(guān)注。

首先，技術(shù)驅(qū)動(dòng)已經(jīng)迫在眉睫。無(wú)論是管理邏輯打通還是業(yè)務(wù)模式開(kāi)拓，都需要技術(shù)驅(qū)動(dòng)。這其中全面數(shù)字化手段非常重要，許多大型集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)把數(shù)字化作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，驅(qū)動(dòng)企業(yè)向世界標(biāo)桿邁進(jìn)。

重塑領(lǐng)導(dǎo)力，在從1到N要具備全球視野，成為業(yè)務(wù)專(zhuān)家；同時(shí)要把客戶(hù)體驗(yàn)做到極致，構(gòu)建全生命周期的客戶(hù)關(guān)系。特別對(duì)于中小企業(yè)，不要盲目做商業(yè)模式的創(chuàng)新，要緊盯標(biāo)桿企業(yè)成長(zhǎng)的路徑，借鑒經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

企業(yè)無(wú)論怎么發(fā)展，在深度變革的過(guò)程中，都要回歸人性。消費(fèi)者是一個(gè)個(gè)鮮活的人，他們?nèi)绾嗡伎?，如何決策，都是基于個(gè)人的特質(zhì)。我們?cè)跒楹芏嗥髽I(yè)做國(guó)際化業(yè)務(wù)咨詢(xún)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)人派不出去。因?yàn)樯詈惋嬍巢涣?xí)慣。華為怎么做國(guó)際化呢？第一支隊(duì)伍就是先把食堂的工作人員派出去，找好食材，把食堂建好，讓外派的員工出去吃的比國(guó)內(nèi)還好，把胃留住了，大概率就可以留住人。因此打通管理邏輯、激活組織都一定要回歸人性，這樣才能真正成功。