疾風(fēng)知?jiǎng)挪?，?018年3月以來(lái)中美貿(mào)易戰(zhàn)甚囂塵上愈演愈烈的宏觀經(jīng)濟(jì)背景映襯之下，“產(chǎn)能過(guò)剩”日益凸顯成為當(dāng)前中國(guó)制造企業(yè)普遍面臨的重大行業(yè)難題。

如何破解這一難題，其答案無(wú)非是在內(nèi)外兩個(gè)方面下功夫。

其一，苦練內(nèi)功，持續(xù)改善運(yùn)營(yíng)效率，提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；其二，揚(yáng)帆出海，大膽走出去。

“走出去”的方式，根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)，歸納起來(lái)不外乎以下幾種：

一是通過(guò)“蛇吞象式”跨國(guó)并購(gòu)直接獲取完整布局的海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，如2004年初TCL收購(gòu)湯姆遜的TV業(yè)務(wù)，年底聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。

二是建立“蛛網(wǎng)式”海外分支機(jī)構(gòu)，一步一個(gè)腳印編織獨(dú)立自主的“夏洛的網(wǎng)”，其中最為典型的成功代表莫過(guò)于華為，如今其全球化業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了世界所有角落。

當(dāng)然，冰凍三尺，非一日之寒。

以上兩種方式，都需要巨大的資源投入、長(zhǎng)期的資金技術(shù)和人才累積，甚至可以說(shuō)是大型跨國(guó)企業(yè)的“專利”，對(duì)于基數(shù)龐大的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)而言，可謂是可望而不可即。

那么，中小企業(yè)應(yīng)該怎樣走出去，追求行之有效的海外營(yíng)銷布局呢？

根據(jù)筆者此前接觸過(guò)的中小企業(yè)案例，其海外營(yíng)銷模式多數(shù)停留在“蹲點(diǎn)式”或“游騎式”單兵作戰(zhàn)的階段，由一名海外銷售經(jīng)理或銷售工程師在海外某國(guó)客戶處進(jìn)行中長(zhǎng)期蹲點(diǎn)，為期3個(gè)月、半年乃至1年。

在這種“機(jī)會(huì)主義出單式營(yíng)銷”的指導(dǎo)思想牽引下，海外Sales們長(zhǎng)期單打獨(dú)斗，在各個(gè)國(guó)家之間煢煢白兔東走西顧地“跑業(yè)務(wù)”，如果運(yùn)氣不錯(cuò)，有時(shí)亦能勉力做到3個(gè)月出單，但卻無(wú)法持續(xù)獲得優(yōu)質(zhì)訂單，始終無(wú)法在目標(biāo)國(guó)家深挖深耕扎下根來(lái)。

這種尷尬的“守株待兔”式海外營(yíng)銷困局不僅常見(jiàn)于海外銷售經(jīng)理或銷售工程師層級(jí)，更多的時(shí)候，連履歷光鮮曾經(jīng)滄海的海外營(yíng)銷總監(jiān)們都概莫能外，無(wú)一幸免。

而國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的最高管理層（董事長(zhǎng)或總經(jīng)理）卻不這么認(rèn)為，他們往往篤信，只要找到了哥倫布，就一定能夠發(fā)現(xiàn)“新大陸”，只要獵頭公司為他們挖來(lái)了鄭和，“下西洋”自然是小菜一碟，不在話下。

將海外業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期萎靡不振僅僅簡(jiǎn)單歸咎于組織內(nèi)部缺乏有豐富國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)頭雁（海外營(yíng)銷總監(jiān)或銷售總監(jiān)），是當(dāng)下國(guó)內(nèi)中小企業(yè)老板的通病。

于是乎，國(guó)際業(yè)務(wù)部3個(gè)月不出大單，便“走馬蘭臺(tái)類轉(zhuǎn)蓬”，令“有心殺賊、無(wú)力回天”的海外營(yíng)銷總監(jiān)們望洋興嘆，徒嘆奈何。高層普遍急功近利，戰(zhàn)略搖擺缺乏耐心，頻繁走馬換將，儼然成為中小企業(yè)海外業(yè)務(wù)拓展中的一種常態(tài)。

誠(chéng)然，海外營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的搭建，海外營(yíng)銷人才的培育，乃是中小企業(yè)海外營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃中的重大課題。

舉個(gè)例子，有營(yíng)收規(guī)模在5億人民幣上下的珠三角企業(yè)，通過(guò)與某代理商合作，充分利用該代理商在南美某國(guó)根深蒂固的運(yùn)營(yíng)商關(guān)系，中標(biāo)了數(shù)千萬(wàn)人民幣的海外大單，并從中賺取了豐厚利潤(rùn)，第一次嘗到了海外業(yè)務(wù)的甜頭。

然而令人遺憾的是，賺錢而未賺人心，一單過(guò)后，服務(wù)于此單的海外營(yíng)銷支持團(tuán)隊(duì)成員竟然一個(gè)也沒(méi)有留下，只剩下服務(wù)器硬盤里一堆毫無(wú)生氣的歷史出貨資料數(shù)據(jù)，殊為難得的國(guó)際化項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源體系中沒(méi)有得到絲毫積淀和傳承。

沒(méi)有合適的人，自然不行。有了合適的人，卻也未必一定行。

望聞問(wèn)切，從戰(zhàn)略層面上梳理，欲破解當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的海外業(yè)務(wù)迷局，離不開海外營(yíng)銷模式的升級(jí)。

溯洄從之，道阻且長(zhǎng)。不妨在這里斗膽拋磚引玉，竊以為，當(dāng)前中小企業(yè)出海模式亟需從傳統(tǒng)的“散兵游勇式”升級(jí)為海陸空三位一體的“諾曼底登陸”。

何謂“諾曼底登陸式”海外戰(zhàn)略營(yíng)銷破局？

其一，要有盟友，而且是戰(zhàn)略盟友，也就是本地合作伙伴。打個(gè)比喻，比如有傘兵空降某國(guó)，如果直接落地，有可能因?yàn)榈匦蔚貏?shì)不明而貿(mào)然受傷，這當(dāng)然不能算是“軟著陸”。

最理想的方式，莫過(guò)于在距離地面10米處有一處安全平臺(tái)，平臺(tái)上已有伙伴接應(yīng)，伙伴們對(duì)于地面上的情況非常熟悉，甚至已經(jīng)徹底融入了當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)局勢(shì)，先由合作伙伴的平臺(tái)穩(wěn)穩(wěn)搭載一程，認(rèn)清形勢(shì)認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)之后再精準(zhǔn)落地，從容登陸，豈不美哉？

其二，要有特種尖兵，且該特種尖兵的營(yíng)銷關(guān)鍵素能模型要能與登陸國(guó)戰(zhàn)略盟友協(xié)同營(yíng)銷的要求基本吻合。要言之，該兵種兵員能夠完全跟上盟友的步伐節(jié)奏，具備面向區(qū)域細(xì)分市場(chǎng)提交未來(lái)3年Business Plan和詳細(xì)作戰(zhàn)計(jì)劃的能力。

其三，搭載特種尖兵的戰(zhàn)略盟友，依照詳盡規(guī)劃的作戰(zhàn)方案，持之以恒持之不懈地緊盯當(dāng)?shù)豄ey Account（核心大客戶），持續(xù)耕耘，扎下深根。

總而言之，其最終戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)海外營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的“諾曼底登陸”作戰(zhàn)，在本地戰(zhàn)略合作伙伴的搭載配合協(xié)同支持下實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的本地化扎根。

那么，東風(fēng)夜放花千樹，眾里尋他千百度，中小企業(yè)如何選擇本地戰(zhàn)略盟友？如何招募特種尖兵，外部空降還是內(nèi)部培養(yǎng)呢？

（我們將在下個(gè)篇章，為您揭曉答案~）