改革開放40年來，中國涌現(xiàn)出為數(shù)眾多的成功企業(yè)，它們成功的關(guān)鍵因素是什么？大量的事實證明：首先是改革開放的紅利、人口紅利以及中國經(jīng)濟高速發(fā)展帶來的巨大機遇；部分歸功于老板的眼光獨到，善于發(fā)現(xiàn)和抓住機會；部分來源于商業(yè)模式的創(chuàng)新，成功吸睛和引流；不少則是得益于灰色利益鏈條的寄生與綁定……。

2018年年末，達(dá)晨創(chuàng)投執(zhí)行合伙人兼總裁肖冰先生發(fā)表了題為《一個VC眼中的中國經(jīng)濟、企業(yè)和一級市場》的主題演講。其中講到一個重要觀點，就是“我們的民營企業(yè)，很多是一個科學(xué)管理的ABC都沒有，要盡快補上這一課。基本功的工作僅僅包括創(chuàng)新能力，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！?/strong>

筆者從事企業(yè)管理10多年后又從事咨詢工作10多年，參與咨詢項目100多個，深入交流的企業(yè)老板和高管多達(dá)幾百，領(lǐng)略過形形色色的企業(yè)和企業(yè)主、形形色色的管理思路和方法，耳聞目睹，現(xiàn)實情況確實印證了肖冰的觀點，我深表認(rèn)同。

我們發(fā)現(xiàn)，中國民營企業(yè)存在一個現(xiàn)象：行業(yè)景氣時就水漲船高，基本上各家都活得比較滋潤；一旦行業(yè)衰退或遭遇變故，就全軍盡墨?？刻斐燥埖那闆r十分普遍，抵御風(fēng)險的能力甚為薄弱。

實際上，從中國經(jīng)濟規(guī)模和市場體量來看，即使是滯長的行業(yè)，也存在海量的存量市場，存量中也大有可為，企業(yè)增長乏力的根本原因在于同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有形成差異化競爭力。

過度進(jìn)補，緩解焦慮

企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題，十分正常，關(guān)鍵是對待問題的態(tài)度。治理企業(yè)，有如扁鵲三兄弟診療，有的防患于未然，有的重視于初恙，有的猛藥于膏肓。

中國的企業(yè)家特別是民營老板有這樣一幅典型畫像：激情四溢、眼光敏銳、勤奮好學(xué)。很多老板在緊張繁忙的工作中，每年要抽出不少時間（有的多達(dá)幾個月）去學(xué)習(xí)各種各樣的東西，報讀各種各樣的培訓(xùn)班，參與名目繁多的交流活動，給人的感覺是：似乎放棄一個學(xué)習(xí)進(jìn)步的機會，就如同痛失一個巨大的金礦或一副立竿見影的良藥。而市面上總是不斷冒出各種投其所好的“靈丹妙藥”，以滿足老板們求知欲渴的心態(tài)，花樣繁多的新知識、新理論、新雞湯，總有一款來迎合老板們的進(jìn)取心、補缺心、時尚心、焦慮感。

這些年我們看到，新潮的管理思想和理念層出不窮，不斷吸引企業(yè)老板和高管們的眼球，他們對此趨之若鶩。像“XX巴”、“X定位”、“X益研發(fā)”、“X激活”、“X模式”、“X模型”、“XX決定成敗”等等，無一不在告訴大家“吃了咱的藥，上下通氣莫咳嗽，任督二脈全打通?！薄?/p>

然而真實的情況如何？只能莫衷一是。

筆者經(jīng)常在各種場合被問到“XX管理體系如何”，我只能禮貌性地回答：“管理科學(xué)是一片叢林，任何體系各有優(yōu)劣，但管理的本質(zhì)是相同的、相通的?！币驗槊糠N體系只是思考管理的一個方法或視角，如果你“滿天麻雀一把抓”或者認(rèn)為“抓到手里就是菜”，一味地囫圇吞棗、貪多戀廣，最后的結(jié)果是“只見林海，不見來路”。忽略管理的本質(zhì)，離真正的管理只會越來越遠(yuǎn)。

大道至簡，水到渠成

斯蒂芬.P.羅賓斯（全球管理學(xué)與組織行為學(xué)領(lǐng)域最暢銷教材的作者，他的書被1000多所美國高校選用）在《管理學(xué)》對管理如此定義：“同別人一起，或通過別人使活動完成更有效的過程。這里過程的含義表示管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動。這些職能可以概括地稱為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。”

從這個定義我們可看到幾個關(guān)鍵詞：人、過程、有效活動?？梢姽芾淼淖罨镜膬?nèi)容就是管人、管事、管過程，簡單概括就是“人”和“流程”，所有這些工作都是為了活動完成更有效，也就是說為業(yè)務(wù)服務(wù)，這就是管理的本質(zhì)。

那么，“人”的管理如何為業(yè)務(wù)服務(wù)？這就要回到人力資源管理的本質(zhì)。人與企業(yè)的關(guān)系本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，人付出勞動讓活動完成更有效，從而獲得合理報酬，就是從價值創(chuàng)造——價值評價——價值回報的循環(huán)過程。不是“多勞多得”，而是“多效多得”。華為人力資源管理的秘訣是什么？就是“招好人，分好錢”。

首先，是如何通過人來創(chuàng)造價值，讓活動完成的更有效。這涉及合理分工的問題。從農(nóng)業(yè)社會到工業(yè)革命再到信息化革命，人類的進(jìn)步實際上都是在不斷地優(yōu)化分工，分工不僅是簡單的越來越細(xì)，而是越來越合理、越來越容易達(dá)成結(jié)果、越來越有效率。企業(yè)運作中，分工的前提是要搞清楚企業(yè)到底需要做什么事，然后將這些事進(jìn)行合理的組合安排，這就形成了崗位，再將崗位分配至最合適的人去完成，也就是我們常說的人崗匹配。

人完成工作后要進(jìn)行效果評價，這就是績效管理?！白尰顒油瓿筛行А笔俏覀兊脑u價依據(jù)，有兩個重要特點要關(guān)注：第一、評價的不是苦勞，而是效果，也就是常說的不看苦勞要看功勞；第二、是要是否“更有效”，因此正常完成工作不是優(yōu)秀的績效，超出預(yù)期或者比以前做的更好才是值得獎勵的。

在效果評價的基礎(chǔ)上來解決回報，這就是激勵。回報可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，哪一種更為有效，就要看人當(dāng)時的需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，人的需求首先是物質(zhì)層面的，然后才是精神層面的，所謂物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑。試想華為在開拓海外市場時沒有高津貼高獎金高股票，能有那么多的奮斗者前赴后繼？肚子空空的人，其迫切的需求只會是先吃一頓飽飯，然后才是構(gòu)想更長遠(yuǎn)的追求。我見過很多老板十分欣賞華為的狼性文化，并要求下屬去學(xué)習(xí)與效仿，但當(dāng)需要“分餅”的時候，卻猶豫不決、錙銖必較，大有“又要馬兒跑得快又要馬兒不吃草”的感覺。這樣的老板終究會走不太遠(yuǎn)。要知道草是養(yǎng)不出狼的，只能養(yǎng)出羊，這就是激勵的本質(zhì)。

也有很多老板擔(dān)心：我給了高工資但是員工能力不匹配，該怎么辦？可以用兩種方式來解決，一是用這個“高薪”去匹配更有能力的員工，一是給員工提出匹配高薪的工作要求，可暫時欠資格在崗，但要給出具體的彌補期限。當(dāng)然，對于真正的羊，給其吃再多的肉，就算其具備了狼的野心，也變不成真正的狼，因為他沒有那個能力與潛力。因此，人崗匹配是人力資源管理最基礎(chǔ)的工作，不要認(rèn)為只要激勵到位，員工績效就自然到位，要保證“將合適的人放到合適的崗位”。

在企業(yè)發(fā)展中，快速找到更多能力完全匹配的員工，不是一件易事，這時降低對員工能力的要求就是一個普遍性的選擇。那么，在這種次優(yōu)選擇下，如何才能將活動完成得更為有效呢？實際上，流程管理就能發(fā)揮巨大的作用。

很多人認(rèn)為流程就是審批的過程，這種認(rèn)識有失偏頗。哈默認(rèn)為流程是：“把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動”。因此，流程是一系列的活動，這些活動為顧客創(chuàng)造價值，也就是讓活動完成更有效，它規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)化的做法，無論是誰，都要對照執(zhí)行。如果我們將最好的做法固化到流程中，自然而然活動完成更有效的概率就提高了。

然而，很多企業(yè)是目標(biāo)管理的忠實擁躉，只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程，這就跟管理的本質(zhì)相背離了，也與MBO的初衷不符。在我看來，很多只看結(jié)果而不給員工方法的管理者只是為自己的懶政找了一個借口而已。在員工能力不完全匹配的時候，用標(biāo)準(zhǔn)化的做法來約束員工、指導(dǎo)員工，就可以通過過程管理來實現(xiàn)更好的結(jié)果。

去年底華為海外員工使用iPhone手機發(fā)twitter，華為經(jīng)內(nèi)部經(jīng)調(diào)查，最終將其定性為一起流程建設(shè)不完善帶來的事故。作為中國最具標(biāo)桿意義的民營企業(yè)，華為的做法讓我們看到了流程的價值所在。從上世紀(jì)90年代初，華為就開始投入巨大資源在流程建設(shè)上，這也正是華為功成名就的重要原因，華為希望用不斷優(yōu)化的流程來降低對人的要求，同時將事情做到更好。但風(fēng)險總是無處不在，連華為這樣的標(biāo)桿都出現(xiàn)流程事故，足見流程的重要性。

ISO9000是中國企業(yè)引入較早的先進(jìn)管理體系，為什么當(dāng)年在出口產(chǎn)品的時候外商要求企業(yè)要通過ISO9000認(rèn)證，就是希望通過標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理過程來保障結(jié)果——產(chǎn)品的最終質(zhì)量，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的過程管理，買方就無法相信你交付的產(chǎn)品能夠保障質(zhì)量。可以說，ISO等一系列國際標(biāo)準(zhǔn)的引入，大大提升了中國企業(yè)的管理水準(zhǔn)。但應(yīng)該看到，后來眾多企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)證已經(jīng)變味，流于為了認(rèn)證而認(rèn)證的形式。

當(dāng)然，被迫提升管理水平也是好事，不過很多企業(yè)在不斷追求高大上的管理方法之時，已經(jīng)忘記了最基本的東西，那就是管理本質(zhì)上管的是過程。這個過程可概括為：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。ISO9000的內(nèi)容不也就是“戴明環(huán)”——“PDCA”嗎？很多企業(yè)連最基本的PDCA都做不到，或者做不好，而舍本逐末去追求高大上的管理概念。在我看來，如果企業(yè)真的能將PDCA做好，將ISO等認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)都執(zhí)行到位，這個企業(yè)的基本管理水平就已經(jīng)值得稱道了。

總之，大道至簡，企業(yè)管理沒有那么復(fù)雜，尤其是中國多數(shù)民營企業(yè)管理水準(zhǔn)還處在相對初級的階段，沒有必要去學(xué)太多花哨的管理技巧。管理的進(jìn)步，如同中華武術(shù)的“童子功”，需從幼小時開始，從最基本的招數(shù)練起，假以時日，就順理成章、百煉成鋼了。認(rèn)真回到管理的本質(zhì)，也就是多學(xué)學(xué)管理ABC，回歸管理基本功，將最基本的事情做好，才是最適用最有效的做法，對民營企業(yè)，這個課遲補不如早補。

華為如果沒有在上世紀(jì)90年代就開始苦練這些管理基本功，很難想象他能夠成為這樣偉大的公司。當(dāng)人崗匹配、績效評價、分配激勵、基本流程這些基本功沒有練好的時候，發(fā)展越快積累的問題就會越多，在經(jīng)營環(huán)境不好的時候回旋的余地就會越小，所謂積重難返、沉疴不起！相反，練好了管理的基本功，企業(yè)就會在日積月累中實現(xiàn)水到渠成，即使行業(yè)或公司遭遇逆境，也能迎刃而解，最差的結(jié)果也是“剩者為王”！