疫情的沖擊，考驗的是供應(yīng)鏈的韌性。

后疫情時代，企業(yè)全面復(fù)工復(fù)產(chǎn)，本期望業(yè)務(wù)運作能順暢進行，但價格卻隨著供應(yīng)關(guān)系的緊張而上漲，此時客戶紛紛困于供應(yīng)難題或成本的壓力，尋找替代的供應(yīng)商。

 成本管控成為供應(yīng)鏈管理的第一步。

通過成本分析，發(fā)現(xiàn)并剔除不平衡、不合理報價，以降低成交價格。

以B國某項目鐵塔降本事件為例。

由于鐵塔分包成本高，影響市場競爭力和盈利能力，項目組采取幾大措施降本增效。

①    摸清原材料價格；

②    了解鐵塔制作工序；

③    復(fù)核鐵塔重量；

④    招標時改變分包合同格式---要求分包商在合同中提供具體Item的單價并提供各類鐵塔的重量，對于不合理Item單價可直接與分包商溝通。

實施新的降本增效措施后，項目進展卓有成效。

①    打破了B國四家鐵塔供應(yīng)商的聯(lián)盟；

②    雖然國際上目前鋅的價格（鍍鋅成本約占鐵塔總成本25%）比去年上漲50%，但經(jīng)過項目組的共同努力，這次鐵塔招標，成本不但未上漲，同類鐵塔反而比去年招標價下降近10%。

要求供應(yīng)商進行“分拆報價”，即現(xiàn)對單項進行報價，然后再加總。在這樣的談判及評估過程中，往往能夠剔除一些無關(guān)費用，降低成交價格，達到控制采購成本的目的。

一般來說，高效的采購成本能幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，而優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)配合，仍需要落實對組織、流程IT和內(nèi)控體系的管控，而不能單單依靠人。

 采購內(nèi)控管理不能靠“人性”

 對腐敗“零容忍”

舉個典型的反例。

去年的大疆腐敗門。該事件爆發(fā)后引起一陣軒然大波，本質(zhì)上是大疆公司整條供應(yīng)鏈上普遍存在的問題，從研發(fā)、采購、品控到銷售、行政、售后等各個部門，相關(guān)人員利用手中權(quán)力和流程漏洞，獲取個人利益。當“人性”凌駕于管控體系之上，制度也就成為一紙空文，集體心照不宣的腐敗，遲早會侵蝕供應(yīng)鏈體系直至崩塌。

再舉個典型的正例。

華為對腐敗的“零容忍“。華為總裁任正非強調(diào)，沒有什么可以阻擋華為公司前進，唯一能阻擋的，就是內(nèi)部腐敗。

2014年，華為首次召開企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，并與經(jīng)銷商共同商討反腐的制度建設(shè)。當時，已查實內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經(jīng)銷商，其中4名員工已被移交司法處理。

供應(yīng)鏈的健康高效運營，依靠的是對組織、流程IT和內(nèi)控體系的持續(xù)改進，而非基于完全對人的信任。同時，要讓供應(yīng)商圍繞核心企業(yè)落戶，抱團打天下，降低物流成本，提高配送效率，才能將蛋糕越做越大。

2020年，數(shù)字化建設(shè)成為“爆款”。

 全供應(yīng)鏈的數(shù)字化驅(qū)動+需求驅(qū)動供應(yīng) 

來看幾個C2M的典型案例。

拼多多的C2M，需要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、改進、內(nèi)測、改進、小批量生產(chǎn)測試、改進、大批量生產(chǎn)。

米家做的是眾籌模式來解決這個漫長的過程。目前做成功C2M的只有Costco、7-11和小米。

C2M還有帶來一個問題是，當匯集了C的需求，整合了供應(yīng)鏈的那幾家M，其他你沒深入整合供應(yīng)鏈的M在你平臺上還能獲得C嗎？如果它的性價比比你整合的那幾家還高，能優(yōu)先獲得C嗎？

 數(shù)據(jù)就是力量—大數(shù)據(jù)預(yù)測消費 

舉個亞馬遜跨境前置倉的例子。

人們購物方式的轉(zhuǎn)變，將傳統(tǒng)零售業(yè)逼進了死胡同，各類商超百貨都或多或少因電商的沖擊出現(xiàn)業(yè)績下滑。但事實上，電商對零售業(yè)的沖擊可能只是假象，缺乏創(chuàng)新才是他們走向衰敗的根本原因。

亞馬遜2017年年12月份申請了一項名為“預(yù)測性物流”的專利，這項專利可以讓亞馬遜根據(jù)海量用戶數(shù)據(jù)去預(yù)判用戶的購買行為，提前將這些商品運出倉庫，放到托運中心寄存，等用戶真的下單了，立馬裝車往用戶家里送，大幅縮減商品到達時間。

跨境前置倉模式，根據(jù)大數(shù)據(jù)預(yù)測消費者的潛在需求提前將部分熱銷商品從亞馬遜美國調(diào)撥到跨境前置倉存放，從而有效縮短跨境遞送時間，當中國消費者下單時，由跨境前置倉直接發(fā)運，可實現(xiàn)最快3個工作日送達全國82個城市。

 新技術(shù)突破，將解決供應(yīng)鏈數(shù)值化的瓶頸 

我們知道，2C端的數(shù)字化已經(jīng)非常成熟，但2B端的數(shù)字化卻遇到了瓶頸，因為機器不會說話。而新技術(shù)的突破，將會極大的加速2B端的數(shù)字化進程。

疫情沖擊、中美關(guān)系的影響持續(xù)，全球采購模式下，如何重新審視供應(yīng)鏈布局？大型企業(yè)們都是什么樣的思考模式呢？

請看案例。

 重塑供應(yīng)鏈，華為是如何去“美”的？

經(jīng)歷美國“禁令”危機后的華為，正在積極通過供應(yīng)鏈的調(diào)整規(guī)避風險。這個業(yè)內(nèi)稱之為“去A”的舉措以美系廠商在供應(yīng)鏈中的地位弱化，大陸、臺系、日系、歐洲廠商的導(dǎo)入為特征。

華為則希望能夠盡可能做到供應(yīng)鏈的安全與可控，使其轉(zhuǎn)向國內(nèi)。這一趨勢并不會受到未來禁令解除等因素的影響。雖然美系廠商產(chǎn)品仍然會為華為采購，但在供應(yīng)鏈的地位已有所改變，禁令加速了華為供應(yīng)鏈國產(chǎn)替代進程，本土產(chǎn)業(yè)鏈也迎來發(fā)展機遇期。

華為重塑供應(yīng)鏈給國內(nèi)射頻芯片設(shè)計企業(yè)帶來新的機遇。據(jù)了解，華為現(xiàn)在開始開放規(guī)格給設(shè)計廠商，如果廠商認為產(chǎn)品能夠達到要求，并不存在IP等問題，華為可以提供測試的機會。同時，華為的投資部門也在密切調(diào)研，尋找有潛力的企業(yè)予以扶持，也在促成和一些科研所以及企業(yè)之間的合作，推動技術(shù)路線向前發(fā)展。

 IKEA的供應(yīng)鏈從設(shè)計模塊化抓起 

IKEA不會依賴少數(shù)專業(yè)家具制造廠，而是讓家具從設(shè)計開始就徹底模塊化，因此不同的模塊可分配給不同的廠商生產(chǎn)，除了可分散風險，避免被制造商牽制，也能藉由訂單談判來降低成本。 

 特斯拉通過“硬件平臺+軟件”的開發(fā)方式顛覆傳統(tǒng)汽車行業(yè) 

硅谷知名風投公司安德森-霍洛維茨的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）曾在2011年發(fā)表的文章中做出過著名斷言：“軟件正在吞噬世界。”

軟件正是特斯拉的一大優(yōu)勢。特斯拉開發(fā)汽車的方式是在獨特的硬件上開發(fā)軟件。這與蘋果開發(fā)iPhone，或是微軟利用英特爾芯片和戴爾PC的方式很類似。因此，特斯拉每幾周就可以優(yōu)化汽車中的軟件功能。這完全不同于傳統(tǒng)汽車行業(yè)的模式。

 華為“以客戶為中心”的供應(yīng)鏈實踐 

華為20年前斥巨資向IBM學到的四招“常識”，讓華為創(chuàng)造了今天的輝煌：

第一，制造行業(yè)沒有別的，制造行業(yè)永遠都是產(chǎn)品領(lǐng)先。

第二，整個組織不能是生產(chǎn)導(dǎo)向，一定要是客戶導(dǎo)向。

第三，制造行業(yè)未來不僅是賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)。

第四，在電子消費品領(lǐng)域里，要盈利，要有競爭能力，就必須要“聚焦”，必須要在核心產(chǎn)品上做到足夠規(guī)模。