相信很多公司BOSS和高管朋友近期都在忙于做年度經(jīng)營計(jì)劃和營銷計(jì)劃。段王爺也輔導(dǎo)過很多客戶，不過發(fā)現(xiàn)大部分公司往往是“四拍戰(zhàn)略”，即：老板拍腦袋定數(shù)字，銷售老大拍胸脯領(lǐng)任務(wù)，年底拍大腿罵街都是誰誰誰拉了銷售后腿，最后總得找個(gè)人背鍋拍屁股走人。辛辛苦苦忙一年，發(fā)現(xiàn)停步不前，正應(yīng)了一句老話叫：戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋不了戰(zhàn)略的懶惰！

其實(shí)銷售的指揮棒就是在這個(gè)過程中丟失的，市場很好，想法很好，但是無法落地，越打越亂，忙于撲火。很多公司定預(yù)算匆匆一周，結(jié)果忙活一年，反過來慢條斯理定預(yù)算2個(gè)月的公司，可能很輕松的就過一年，盡在掌握，然后結(jié)果也不一樣。真的建議領(lǐng)導(dǎo)班子在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上面，不要埋頭拉車，一定要抬頭看路，否則就自動(dòng)把公司的增長下放、寄托到了一個(gè)個(gè)初級銷售身上，這是一種管理的無知、惰怠和瀆職！要做到指哪打哪，而不是打哪指哪，這是銷售員散打天團(tuán)，而不是營銷鐵軍的團(tuán)隊(duì)！其實(shí)需要企業(yè)1號和營銷司令官首先從戰(zhàn)斗思維上升到戰(zhàn)役思維，不計(jì)較一城一池，要通盤考慮，以點(diǎn)帶面去突破，尋找戰(zhàn)機(jī)，同時(shí)思考體系支撐是否能理順，做到力出一孔，利出一孔。

在講標(biāo)桿企業(yè)做法的時(shí)候，先講一個(gè)段子：過去有人瘋傳HW怎么定目標(biāo)，就說HW CEO到地區(qū)視察，問區(qū)域負(fù)責(zé)人明年定多少目標(biāo)。還不待區(qū)域負(fù)責(zé)人答復(fù)，CEO說：“這樣吧,你我在紙上各寫一個(gè)數(shù)字，揉成團(tuán)，我們對一下。如果你的數(shù)字比我的大，你繼續(xù)干，如果比我的小，明年自己找地方！”結(jié)果區(qū)域負(fù)責(zé)人膽戰(zhàn)心驚的寫了個(gè)很大的數(shù)字，當(dāng)CEO手里的紙團(tuán)時(shí)發(fā)現(xiàn)是一張白紙。很多人夸贊說HW的管理就是牛，馭下之術(shù)高超，值得學(xué)習(xí)。這讓HW年薪幾百萬的戰(zhàn)略&市場專家情何以堪？這種上下傾詐的權(quán)謀術(shù)怎么可能管理萬億級的企業(yè)，不過是些眾人的臆想罷了。

來看一看標(biāo)桿的做法，結(jié)合段王爺輔導(dǎo)企業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)，可以稱為七步法：

五看即：看行業(yè)，看市場，看客戶，看對手，看自己，目的是去找出風(fēng)口機(jī)會，規(guī)避大坑。兩找也就是找機(jī)會差距和業(yè)績差距，弄清楚過去為什么成功，為什么失敗，前事不忘，后事之師。三定要定方向（打哪個(gè)市場，打哪類客戶，打掉哪個(gè)主要競爭對手)，定目標(biāo)（尤其是關(guān)乎市場格局的山頭目標(biāo)），定策略(落實(shí)到一區(qū)一策，一客一策上去）。最后四配，要配業(yè)務(wù)組合（即針對風(fēng)口的武器庫，或者說產(chǎn)品組合），配目標(biāo)，配資源，配機(jī)制。越是大的公司，戰(zhàn)略市場部的作用越明顯，小公司只能高管親歷親為，但至少要有戰(zhàn)略管理意識。

要看區(qū)域肥瘦，行業(yè)的增速，主流產(chǎn)品的增量等作為參考，目的是分清楚自然增長還是主動(dòng)增長，短期增長和市占率的格局平衡。這同時(shí)又會涉及到價(jià)值評估和價(jià)值分配，目標(biāo)分不好不會有人去攻山頭，洗鹽堿地，只會帶來搶肥瘦地盤的內(nèi)耗和噪音。這里講究的是吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的，其實(shí)每年的任務(wù)都有很多來自于過去的基礎(chǔ)，如果不打山頭，不推新產(chǎn)品，很快會陷入停滯狀態(tài)，所以一定要去考慮銷售的結(jié)構(gòu)性問題（優(yōu)質(zhì)的大客戶有多少，新的主力產(chǎn)品賣了多少）。分好之后，以此為牽引再下發(fā)一線上報(bào)銷售目標(biāo)。

銷售目標(biāo)講究跳一跳夠得著，很多公司是年初打雞血，年底就變臉，銷售為老板的異想天開買單，老板為發(fā)展停滯和人心渙散買單，進(jìn)入惡性循環(huán)，自己幾斤幾兩，沒點(diǎn)那啥數(shù)么？一口吃不成胖子。不過下發(fā)目標(biāo)的時(shí)候要留一些BUFFER，可以挑戰(zhàn)目標(biāo)和保底目標(biāo)的方式去應(yīng)對，才能確保整體完成。

目標(biāo)下去一定會有GAP，這時(shí)候最聰明的辦法是帶著下屬和周邊研討，尋找彎道超車的路徑，發(fā)揮群體智慧的力量，而不是單純給下面畫餅或者打雞血。試想如果下屬不如你，一定也是領(lǐng)了任務(wù)把你拖下水，如果下屬比你強(qiáng)，為啥你做這個(gè)位子呢？同時(shí)非常反感有些領(lǐng)導(dǎo)，動(dòng)不動(dòng)就是：能不能干，不能干走人。遇到這種“一唬二兇三罵人”，沒有水平的領(lǐng)導(dǎo)，先炒了再說，不給策略，不給資源，不給打氣，可以斷定的就是絕對不會兜底，下屬只有背鍋的份，誰敢賣命去打仗啊。解決GAP很重要的就是爭盤子，瞄準(zhǔn)弱的對手打。原來段王爺剛進(jìn)圣無線的時(shí)候，才100億美金，看著領(lǐng)導(dǎo)在臺上慷慨激昂，唾沫橫飛的講，未來5年再翻番，心里也是發(fā)怵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)H沒有不敢喊的目標(biāo)，也沒有實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)，應(yīng)了老余的一句話：“求其上者得其中，求其中者得其下”。在行業(yè)投資只有5%的年增速情況下，H如果沒有每兩年干掉一個(gè)主流競爭對手（從北電，摩托，西門子，諾基亞，阿爾卡特），增長無從談起，我多一口對手就少一口。因此，段王爺最初在H的郵件簽名檔是：友商不死，搬遷不止！

兵馬未動(dòng)，糧草先行，馬兒吃草才能跑得快，就怕不敢提要求的下屬，悶葫蘆從一開始就已經(jīng)把大家賣了。對大客戶過程進(jìn)展，對新產(chǎn)品突破，對行業(yè)突破的首單獎(jiǎng)這種懸紅類的，一定要加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，把標(biāo)桿立起來，讓一部分人先富起來。銷售不怕拿的少，就怕機(jī)制糟，往往流失的都是不甘于吃大鍋飯的能人，尤其在上升通道又被鎖死的情況下。還要多講一句：傳統(tǒng)提成制對于打大客戶，推新產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)配合以及推行統(tǒng)一的營銷策略是一大毒瘤，會形成小生態(tài)，自留地，指揮棒在現(xiàn)實(shí)的短期利益面前自動(dòng)會被忽視，杠桿撬不動(dòng)了，從提成制改變成科學(xué)的績效制將是企業(yè)營銷體系進(jìn)化的必然。

首先打仗需要參謀，很多企業(yè)銷售管理部就幾個(gè)專員小姑娘統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，幾乎無法做策略輸出，案例復(fù)盤，這種設(shè)置就有問題，一定要建強(qiáng)做大總部，抽調(diào)有經(jīng)驗(yàn)的人來做參謀，教官和造武器，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，才能英雄輩出。其次，要跟周邊拉通（研發(fā)，供應(yīng)鏈），層層互鎖，上下同欲，產(chǎn)品沒有競爭力，供應(yīng)跟不上，就是在玩弄銷售；最后，如果沒有打造一只營銷鐵軍，沒有想打大仗，敢打硬仗，能打勝仗的干部，一切都是紙上談兵！

預(yù)算就是目標(biāo)，預(yù)算就是方向，預(yù)算就是資源，預(yù)算就是考核，一定要從公司上下梳理這個(gè)意識，然后依靠過程管理的確定性去確保結(jié)果的確定性。