這是一個架空的世界和一個虛構(gòu)的故事。一群高度仿真機(jī)器人，被置于人類設(shè)定的樂園中，供游客消遣娛樂。在這個過程中，機(jī)器人逐漸進(jìn)化出情感與自我意識，走上對抗人類之路。西部世界布局恢宏、角色豐滿，劇情充滿想象力，讓人仿佛置身真實的世界中。

拋開表層的噱頭，其內(nèi)核很值得思考：未來世界人類和機(jī)器將如何共處？

1881年，一個人拿著秒表，對一名叫施密特的工人進(jìn)行工時和勞動方法實驗。這個人就是后來鼎鼎大名的弗雷德里克·泰勒。他創(chuàng)立的科學(xué)管理理論，標(biāo)志著一個全新的管理時代的來臨，掀起了一場企業(yè)管理的變革，推動西方早期工廠管理實踐向科學(xué)管理邁進(jìn)了一大步。管理大師德魯克曾說：過去100多年生產(chǎn)力的大幅提升，應(yīng)該歸功于把知識和管理應(yīng)用于工作，而泰勒則是先驅(qū)之一。

泰勒對施密特的每一個操作程序進(jìn)行精密計算和設(shè)定，通過對無效部分的去除和技能的改進(jìn)，達(dá)到提高勞動效率的目的。

實驗結(jié)果，泰勒大獲成功。從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，設(shè)計出最佳的工位設(shè)置、最合理的勞動定額、標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、最適合的勞動工具。這種科學(xué)管理系統(tǒng)將人的潛能發(fā)揮到無以復(fù)加的程度，有人形容，在實行泰羅制的工廠里，找不出一個多余的工人，每個工人都像機(jī)器一樣一刻不停地工作。

歷史如一座鐘擺，一時向左，一時向右。

泰勒是一個充滿爭議的人，其發(fā)明的科學(xué)管理大大提升了社會勞動生產(chǎn)率，但其局限性也隨時代發(fā)展逐漸顯現(xiàn)。泰勒科學(xué)管理理論的前提是把“人”看作“機(jī)器”，程序驅(qū)動是提高效率的主要法寶，管理重點是規(guī)則的科學(xué)性、嚴(yán)密性和紀(jì)律性，很少去考慮人的主觀因素。

這成為后來人本主義批判的焦點。人本主義者憎恨泰勒，批評科學(xué)管理是現(xiàn)代的奴隸制度，嚴(yán)重影響了工人的身心健康和社會穩(wěn)定，引起巨大的社會反對思潮。

人的創(chuàng)造性遠(yuǎn)比服從性更有價值。

泰勒的科學(xué)管理是有時代意義的，在特定的社會背景下，有效促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展。然而時代在變化，管理在進(jìn)步，理論也需要得到修正和完善。從今天的重新審視和評估來看，人的創(chuàng)造性和能動性被認(rèn)為是遠(yuǎn)比服從性更有價值的一種資源。

當(dāng)代管理學(xué)家加里·哈默說過，“現(xiàn)代管理理論的發(fā)展無非就是對兩樣?xùn)|西的追求：讓管理更加科學(xué)，讓管理更富人性色彩”。在他看來，對后者的追求比對前者更重要。

時代的車輪滾滾向前，不會停下。

機(jī)器對人的替代悄然而至。

首先體現(xiàn)在全面自動化，也就是全面機(jī)器化。自動化產(chǎn)線、智能工廠的逐步應(yīng)用和推廣，開始對一些職業(yè)形成沖擊，部分工種被悄悄淘汰和代替。以富士康為例，很早就推出了百萬機(jī)器人計劃，要把工廠的自動化率提升到30%，過去數(shù)年間，富士康員工減少了二十萬之多，而營收卻在持續(xù)增長。

當(dāng)然，我們要客觀看待這個過程。機(jī)器對人的影響，并不都是替代和淘汰，同步也是解放人的過程。自動化的背后，是年輕一代不再愿意做機(jī)械性的流水線工作，希望從重復(fù)勞動中解脫出來，從事更有創(chuàng)造、更有挑戰(zhàn)、更有價值的工作。

技術(shù)進(jìn)步會消滅一些職業(yè)，同步也會創(chuàng)造出新的職業(yè)。例如，汽車的發(fā)明消滅了馬車夫，但是創(chuàng)造了汽車司機(jī)這個崗位。但這個過程卻很痛苦：因為之前的馬車夫和后來的汽車司機(jī)并不是同一批人。面對變化的時代，我們必須直面挑戰(zhàn)，勇敢自我變革，這樣才能跟得上時代的步伐。

在未來，人與智慧的機(jī)器共處將是一種常態(tài)。數(shù)字世界里，人依舊居于最核心的地位。

人之所以還會像機(jī)器一樣地工作，很多時候并不是個人的意愿和選擇。通過對環(huán)境的改造，對體系的重新設(shè)計，我們可以實現(xiàn)讓機(jī)器像人一樣工作，為人所用。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。通往數(shù)字世界的道路上沒有捷徑，建設(shè)全面、高效的流程體系不可逾越。

中國有一部分企業(yè)是靠“土辦法”起家的，成功的慣性讓老板們自認(rèn)為，“土辦法”可以延續(xù)成功，所以往往不愿意主動改變。

任正非不同，他在華為發(fā)展早期就認(rèn)識到了自身的局限和華為的不足，愿意花巨資引進(jìn)先進(jìn)的流程管理體系，這是站在巨人的肩膀上前行。任總直言不諱，正是管理上的“拿來主義”，讓華為少走很多彎路。IBM的老師教會了華為爬樹，并摘到了蘋果。

建設(shè)流程體系，首先在于改變認(rèn)知，尤其是一把手的認(rèn)知。即，愿不愿意把企業(yè)的命運交給流程，通過優(yōu)秀的流程讓企業(yè)有效增長，基業(yè)長青。

任總在公司是這樣定位流程的：就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)......

基于此，華為一直致力于流程化組織建設(shè)。任何業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，通過流程把人從海量的、低價值的、簡單重復(fù)的工作中解放出來。尤其是解放領(lǐng)導(dǎo)，讓高層管理者發(fā)揮更大的價值。

華為對流程的定義是：通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。流程是組織和人創(chuàng)造價值的機(jī)制。

知易行難，一定意義上，“知”的突破更難。在中國企業(yè)界，不乏一些明星企業(yè)，對“流程”的認(rèn)知還處于很初級的階段。比如，把流程等同于企業(yè)的信息化建設(shè)，寄希望用信息技術(shù)來提升企業(yè)效率，典型如通過ERP等信息化系統(tǒng)上線來代替流程建設(shè)，結(jié)果大多苦不堪言，花了冤枉錢，反過來還拉低了業(yè)務(wù)效率；另外還有通過ISO等體系和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，來代替流程，其結(jié)果是好看不中用，業(yè)務(wù)依然野蠻生長。

從最近兩年對國內(nèi)企業(yè)的輔導(dǎo)看，情況在得到改善。上了規(guī)模的企業(yè)對流程的重視度逐步提升，流程在企業(yè)日常管理和運營中的價值也日益顯現(xiàn)。比如，通過對流程設(shè)計、落地推行和執(zhí)行情況監(jiān)控，減少了運營過程中人的因素，建立起企業(yè)的法治體系。還有就是打破職能思維，建立端到端流程，提高了企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)能力。尤其讓人欣喜的是，部分頭部企業(yè)已經(jīng)在流程和信息化逐步完善的基礎(chǔ)上，開始向數(shù)字化管理的高峰邁進(jìn)。

打造流程底座，構(gòu)建數(shù)字化的“西部世界”。

《西部世界》中，仿真機(jī)器人忠于角色，不斷成長，人類則以上帝視角完善程序，掌控劇情。這不就是我們理想中的“數(shù)字世界”嗎？讓數(shù)字勞動力解放我們的員工，讓業(yè)務(wù)按既定規(guī)則自動運行，讓我們的員工擺脫重復(fù)、繁瑣的日常事務(wù)，創(chuàng)造更大的價值。

如何構(gòu)建這樣一個宏大、嚴(yán)密的運行體系？

首先，需要基于愿景進(jìn)行建模。美國APQC構(gòu)建了一個很有價值的參照物，很多500強(qiáng)企業(yè)都參考建立了自己的流程框架（示例：華為流程框架）。

華為基于流程底座的數(shù)字化管理，實現(xiàn)了對人機(jī)協(xié)作、自動化、智能化的全面協(xié)同，數(shù)字化正在創(chuàng)造更多業(yè)務(wù)價值。

從流程建模到數(shù)字化管理，還是要不厭其煩地強(qiáng)調(diào)流程建設(shè)的重要性，這是被很多企業(yè)忽視、或者輕視的環(huán)節(jié)。萬丈高樓平地起，流程是地基，建設(shè)一個完善的流程體系是走向數(shù)字化管理不可逾越的階段。當(dāng)然，流程建設(shè)的終極目標(biāo)也必須是數(shù)字化，只有通過數(shù)字化才能讓流程充分展現(xiàn)價值，重構(gòu)業(yè)務(wù)競爭力。

從業(yè)界實踐看，近年來以AI為驅(qū)動的流程機(jī)器人（RPA）是數(shù)字化在軟件領(lǐng)域的積極探索，基于IOT技術(shù)的智能制造則讓硬件機(jī)器人大放異彩、前景無限。

打造流程底座，構(gòu)建數(shù)字世界，讓機(jī)器像人一樣思考和工作，值得我們期待，更需要我們勇敢探索！