所有企業(yè)都會面臨著從無到有，從有到大，從大到強的過程。從0 到1和從1到N所面對的挑戰(zhàn)是不一樣的。從0到1最重要的是生存問題，找到幾個核心客戶，解決最基本的產品問題。但從1到N時，企業(yè)面對的環(huán)境、市場、組織和生態(tài)都有很大變化。因此許多企業(yè)會覺得很困惑：剛創(chuàng)業(yè)時艱難地熬過來，度過了生存危機，為什么難以繼續(xù)發(fā)展壯大。

從幾十萬到上百萬，到上千萬再到過億，每一個營收關口對企業(yè)來說都是一個脫胎換骨的過程。從1到N的發(fā)展對企業(yè)來說意味著4個變化：

第一是規(guī)模的擴大

企業(yè)擴大規(guī)模最底層的問題就是賽道選對了嗎？

如果企業(yè)面對的是一個十億規(guī)模的市場，就不可能做到百億的規(guī)模。所以如果想做到百億規(guī)模的企業(yè)，至少要進入千億級別的市場。這時企業(yè)要圍繞著技術同心圓和市場同心圓，去思考延伸技術是否會擴大市場規(guī)模；在核心客戶的基礎上，客戶的延伸需求是否會帶來更大規(guī)模的市場。

第二是效率的提升

企業(yè)在0到1的創(chuàng)業(yè)階段，核心的客戶并不是太多?；旧鲜菄@一到兩個核心客戶在轉，產品非常講究個性化的定制，著重服務好這一兩個客戶就行了。當規(guī)模擴大后，服務客戶的數量越來越多，會發(fā)現效率不一定提高，反而是在下降，這里就存在個性化和規(guī)?；g的矛盾。

個性化和規(guī)?；臎_突有時會導致效率下降。當企業(yè)切入到更大的市場規(guī)模時，成本的壓力會表現得更為突出，面對的競爭比會以往會更激烈，因為客戶永遠都傾向于性能更好、價格更低的產品，在這個階段如何能進一步提升效能，降低成本，是在企業(yè)從1到N的階段迫切需要解決的問題。

第三是流程的優(yōu)化

明確需要重組和分拆的流程，以及用怎樣的架構來匹配相應的組織和流程。

第四是生態(tài)共建

企業(yè)規(guī)模小的時候，可能做好自己就足夠了；但在從1到N的過程中，要考慮的不只是自身的發(fā)展，而是應該聯合上游供應商和下游渠道商，創(chuàng)造“共創(chuàng)共享共贏”生態(tài)圈，并思考通過怎樣的機制與合作伙伴建立維持長久的合作關系。

在十四五期間，華科管院提出企業(yè)要聚焦的“四大場景”：數字轉型、雙碳管理、共同富裕和生命健康，這四個場景分別對應兩個轉型和兩個發(fā)展。

兩個轉型和兩個發(fā)展

第一個轉型是數字化轉型

數字化改變的不僅只是一個要素，更改變了邏輯結構運行方式和思維方式，是一個底層的邏輯變化。

第二個轉型是能源結構的轉型

碳中和、碳達峰是未來大的戰(zhàn)略方向。在工業(yè)結構的變化下，產業(yè)升級的底層其實是能源結構的變化和轉型。當能源越來越多地轉向新能源、清潔能源時，在消費領域里面會有越來越多的產品會趨向電子化和電氣化。這又可以與數字化轉型結合起來，所以能源轉型同時也包含了數字化轉型。

兩個重要的發(fā)展的理念，是綠色發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展

綠色發(fā)展就是要低能耗，綠水青山，追求生命健康，這既是企業(yè)的社會責任，也是中國發(fā)展的理念。比如我們會發(fā)現疫情期間的黑燈工廠就取得了巨大的領先優(yōu)勢，在其他工廠面臨停產時，可以繼續(xù)保持運行。

可持續(xù)發(fā)展關注的是生態(tài)建設。只有企業(yè)的利益相關方都共同獲益，企業(yè)才成長，成長才能可持續(xù)。

在企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境變化中，數字化是最值得關注的領域之一。數字化時代有怎樣的特點？

1、價值鏈從嚴格的縱向串聯向橫向并聯轉變

過去從最開始的研發(fā)、原材料供應、生產制造，最后到出廠后送達到消費者，是一個非常明確嚴格的縱向串聯結構。但在數字化時代，這個串聯結構正在被拉平，更多的主體循環(huán)參與到縱向價值鏈的環(huán)節(jié)當中，在不同的環(huán)節(jié)上參與和共創(chuàng)價值，甚至客戶也可能成為創(chuàng)新的源泉。

2、從單個企業(yè)向全生態(tài)智能決策過渡

在整個價值鏈上的企業(yè)做的任何一個決策，都會影響到你向顧客傳遞的產品形態(tài)，功能，輸出的服務。因此這不是一個人的決策，而是全生態(tài)的決策。

3、數據權力大幅上升，對數據越來越依賴

過去數據只是一種要素，但隨著數字化時代的發(fā)展，數據積累越來越多，對數據的依賴越來越重。誰擁有數據，誰的權力就越大。過去企業(yè)超過競爭對手的壟斷收益往往來自于對某一個領域技術、市場或資源的壟斷。未來則有可能因為數據本身的權力作用而產生數據壟斷，并由數據壟斷產生高額的壟斷收益。

4、價值挖掘更值得重視，從提供產品到滿足價值訴求

企業(yè)從過去僅僅提供產品過渡到滿足客戶的價值訴求。產品只是解決價值訴求的一種工具和載體。

5、破壞式創(chuàng)新更容易發(fā)生，新技術新應用更容易在邊緣地帶存活

破壞式創(chuàng)新就是顛覆了原本創(chuàng)新路徑和技術發(fā)展路徑的規(guī)律。為什么會發(fā)生破壞式創(chuàng)新呢？一個是在成熟的技術軌道中，現有技術無法滿足消費者需求。因為在數字化時代，消費者可以更容易地展示需求，形成需求相似的群體，這一部分群體沒有被滿足的需求，很容易催生出新的市場。

此外，成熟的技術往往會提供過度的技術供給，從而帶來更高昂的價格，但實際上消費者可能不需要這么復雜的功能，過剩的技術供給又催生出新的替代、簡化的技術市場。兩個因素合在一起，就會導致跨行業(yè)、跨技術領域的破壞式創(chuàng)新，在邊緣地帶更容易發(fā)展和存活下來。

上圖展示了傳統戰(zhàn)略和數字化戰(zhàn)略所關注的不同側重點。數字化時代對企業(yè)產生了一系列能力上的挑戰(zhàn)。企業(yè)從1到N的過程中，有很多因素在變，而企業(yè)對能力的不斷打造，則是始終不變的。

以下四大能力的提升，是企業(yè)在烏卡時代和數字化時代重構業(yè)務，做好從1到N的底層基礎。

四大能力的提升

業(yè)務重構：數智經濟深刻重構“人貨場”的內涵

人：消費者全面在線，讓消費需求與企業(yè)產品/服務高效精準匹配，而不是簡單的認為消費者需要什么，產品恰恰能夠解決這種需求。

貨：在傳統場景下，高庫存和高脫銷同時存在；這要求供應鏈要具備足夠的柔性，線上線下全網全渠道融合，實現高效運營。

場：數字化帶來了很多新場景（直播、到家、到店、元宇宙等），企業(yè)可以不再過于依賴于經銷商體系，而是挖掘新場景中的新方式，借助大數據的力量進行精確選址、服務等。

科技賦能：數據+算法+算力驅動

數據的重要性不言而喻，過去很多企業(yè)的數據和流程是非標準化的，甚至沒有埋下足夠的數據采集點，因此關鍵在于能否收集到全流程的核心關鍵數據。

算法則是用好數據的工具。算法實際上是通過數據去發(fā)現規(guī)律的計算方法。最后是算力，算力的大小決定企業(yè)能否用好手頭的數據。

科技賦能的另一方面是從單個企業(yè)到全供應鏈的網絡協同與賦能

就是不僅要自己做好，還要從單個企業(yè)到全供應鏈的網絡協同，關注上下游企業(yè)的數據協同、物流可視化、智能調度、和需求預測等，通過平臺和服務形成供應鏈的全網絡協同。

組織柔性：去中心化的結構柔性，圍繞協作的員工治理

過去的組織架構基本上是樹形架構。是一個典型的集權結構。集群結構的優(yōu)勢在于執(zhí)行頂層決策的效率高，劣勢則是部門間的隔閡特別嚴重，所以這類組織往往在內部執(zhí)行目標時效率不錯，但難以應對外部變化。所以企業(yè)需要轉型成為去中心化的柔性結構，圍繞協作的目標做員工治理

商業(yè)模式創(chuàng)新能力及四個影響因素

模式的生態(tài)化需要企業(yè)具備有商業(yè)模式創(chuàng)新的能力。商業(yè)模式創(chuàng)新有四個相互影響的因素：

1、客戶價值主張：

可以從迫切性、增值和規(guī)模三個指標去判斷客戶的價值主張，就能明確所選擇的目標賽道是否值得投入。當可供選擇的產品和服務不能真正達到客戶所需時,那么就可以設計能解決問題的選擇, 此時客戶價值主張的機會是最有效的。

2、盈利法則：

盈利法則其實就是公司在向客戶提供價值的同時，也為公司本身創(chuàng)造價值所需的規(guī)劃。這種規(guī)劃涉及如下幾方面：

? 收入模式

? 成本結構

? 利潤模式

? 資產周轉率

3、重要資源：

企業(yè)想獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，一定要把控最核心、最緊要的資源。這種資源通常是有價值的、稀缺的、難以被對手模仿、不可替代的。

4、重要過程

把利益相關方考慮進來，思考用怎樣的過程把商業(yè)模式走通。

企業(yè)在數字化的過程中，有幾個實施關鍵點需要別特注意：

第一，數字化建設從何處開始？

? 尋找合適的切入點和路線策略，一方面需要配合業(yè)務系統的建設，另一方面易于掌控、快速顯效從而建立信心。常見選擇是從主數據、標準化程度高的數據入手（比如財務數據），逐步開始建立全面的數據標準、數據質量、數據安全和元數據體系。

? 對于信息系統建設程度尚處于起步階段或者信息系統需要改造的范圍較大的企業(yè)，以標準程度最高、最易梳理和見效的財務主數據入手是個較好的選擇。

第二，搭建數據中臺，并且以此為基礎進行流程再造。

流程再造是對業(yè)務流程進行根本性的全新設計，以在成本、服務或時間等方面有重大收獲。它不是通過微調現有流程來解決問題，其關鍵是問“如果這是一家新公司，我們將怎么做”。

流程再造的選擇標準：

? 功能障礙：哪些流程的麻煩最大

? 重要性：哪些流程對客戶的影響最大

? 可行性：哪些流程最有可能被重塑

通過這三個標準，企業(yè)可以選出進行流程再造的節(jié)點或起始點。

第三，構建去中心化的組織。

去中心化的組織更多時候會以團隊或項目制的形式出現，這要求組織保留甚至維持適度的冗余。此外，要形成并發(fā)和協同的流程，像華為的一體化開發(fā)流程實際上就是并發(fā)協同的機制。

變革其實就是解凍、變化、再凍結的過程。

當企業(yè)在初期形成了相對固化的行為習慣和組織文化?？赡軣o法適應從1到N的跨越，所以需要解凍現有的組織架構和文化，比如通過制造危機的方式引入焦慮。解凍帶來心理的不安全感，所以不得不去變革；變化的過程是認知的重組，讓組織向新的目標移動，去改變流程、結構、信息系統和協作方式；再凍結則是固化現有的新行為，這就要靠新的激勵制度、責任安排和績效評估。

當一個企業(yè)開始變革時，不是所有的人都能馬上接受，往往跟著先變的是前20%。這個時候就要迅速獎勵并固化這前20%的行為，然后用這前20%帶動剩余的80%，逐步把它再凍結，形成新的企業(yè)文化，這就是企業(yè)從1到N的變革與重塑。