《常變與長青》通過變革構(gòu)建華為組織級能力，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面?！?/p>

作者簡介 

郭平 ，1988年加入華為，歷任產(chǎn)品開發(fā)部項目經(jīng)理、供應(yīng)鏈總經(jīng)理、總裁辦主任、管理工程部總裁、企業(yè)發(fā)展部總裁、終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經(jīng)委員會主任、公司副董事長、輪值董事長等職務(wù)，現(xiàn)任公司監(jiān)事會主席。

1998年，郭平領(lǐng)導(dǎo)了華為和IBM合作的第一個變革項目（I/T S&P），擔(dān)任華為變革指導(dǎo)委員會副主任兼管理工程部總裁。在任正非先生的指導(dǎo)下，參與領(lǐng)導(dǎo)了IPD、ISC、IFS等公司級的重大變革，支撐華為邁向世界級企業(yè)。

2014-2022年郭平擔(dān)任公司變革指導(dǎo)委員會主任，領(lǐng)導(dǎo)了集成變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，支撐華為在運營商、企業(yè)和終端業(yè)務(wù)成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

縱觀華為過去30多年的發(fā)展歷程，華為的發(fā)展史就是一部變革史。華為的變革始終遵循“業(yè)務(wù)為首，管理跟上”，通過持續(xù)變革，華為已經(jīng)構(gòu)建了“以客戶為中心、生存為底線”的管理體系，形成組織級能力，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，而管理體系本身也成為企業(yè)價值的重要組成部分。

本書首次披露了華為歷史上第一個變革規(guī)劃項目，真實還原華為變革原動力和決策邏輯，系統(tǒng)闡述了變革和管理體系的核心思想，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何以高超的領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)變革。

期望通過本書中的變革實踐總結(jié)、變革原則與底層邏輯思考，幫助企業(yè)構(gòu)建組織級能力，支撐企業(yè)商業(yè)成功。

一、華為發(fā)展史是一部變革史

華為1987年成立，從代理香港鴻年公司產(chǎn)品開始，經(jīng)過30多年的持續(xù)奮斗，到2020年收入達到8914億元。

縱觀過去30多年的發(fā)展歷程，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展與變革一路相輔相成，可以說，華為的發(fā)展史就是一部變革史：

創(chuàng)業(yè)生長期 1987-1997 形成企業(yè)管理思想框架

華為從代理到自研，活了下來并開始快速發(fā)展。在管理上，華為急用先行，采用“拿來主義”，以《華為基本法》的發(fā)布為標(biāo)志，初步形成了企業(yè)管理的思想框架，也從企業(yè)家憑借常識的樸素管理中走了出來。

規(guī)模擴張期 1998-2005 向流程化管理轉(zhuǎn)變

華為的業(yè)務(wù)從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品，實現(xiàn)了規(guī)模化發(fā)展。華為與IBM等公司合作，開展了I/T S&P、IPD、ISC、“財務(wù)四統(tǒng)一”等一系列變革，逐步補齊了基本能力，開始向流程化、系統(tǒng)化管理轉(zhuǎn)變。

邁向世界級企業(yè) 2006-2013 構(gòu)建全球化管理能力

華為從國內(nèi)到海外，在運營商市場開始超越競爭對手，實現(xiàn)了運營商業(yè)務(wù)的全球領(lǐng)先，并通過CRM、IFS等變革逐步構(gòu)建了適應(yīng)全球化發(fā)展的管理能力。

做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者 2014年后 實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

華為從運營商單一產(chǎn)業(yè)到多個產(chǎn)業(yè)，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了企業(yè)管理統(tǒng)治和分治的結(jié)合，構(gòu)建了適應(yīng)多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理體系。至此，華為業(yè)務(wù)邊界大致明確，管理體系穩(wěn)定，企業(yè)基本定型。

二、構(gòu)建企業(yè)無生命的管理體系

企業(yè)像所有生物一樣具有生命周期，所有的企業(yè)都在不斷地為如何延緩衰亡而努力。要想打造一個百年老店，需要企業(yè)有強烈的危機感和戰(zhàn)略眼光，在關(guān)鍵決策區(qū)果斷抓住機會，做出決策。

環(huán)境在變，企業(yè)亦要隨勢而變，這是企業(yè)永遠的生存之道。

管理體系的本質(zhì)是構(gòu)建組織級能力

企業(yè)要把個人、團隊的能力固化在一套完整的管理體系上，用流程、組織和IT去承載。組織中的每個人都基于這樣的方法和規(guī)則去開展工作，就能形成真正的組織級能力。

（1）流程是創(chuàng)造價值的過程

（2）組織是執(zhí)行責(zé)任主體

（3）IT是使能工具

建立自我糾偏機制應(yīng)對過度管理

惶者生存，一個企業(yè)想要真正強大，必須時刻保持危機感，在堅持自我批判中不斷進步；在企業(yè)走向復(fù)雜的關(guān)鍵節(jié)點上及時干預(yù)，打破將要僵化的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)管理“由治到亂、治中求亂”，使管理走向我們期待的有序并充滿活力；但也不能為了變革而變革，反復(fù)“烙餅”，無謂折騰，使得企業(yè)管理成本升高、運作低效，對公司傷害極大。

三、高質(zhì)量規(guī)劃是變革成功的起點

高質(zhì)量規(guī)劃是變革成功的起點。只有提前做好全局性變革規(guī)劃和頂層設(shè)計，才能提高變革成功的可能性。

公司級變革規(guī)劃

變革規(guī)劃第一階段：確定變革愿景

華為變革規(guī)劃采用愿景驅(qū)動，站在后天看明天。工作組先要解讀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對變革的訴求，之后洞察業(yè)界優(yōu)秀實踐，分析實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力差距，最終確定公司3~5年后的變革愿景。

變革規(guī)劃第二階段：基于變革愿景、目標(biāo)刷新IT策略及架構(gòu)藍圖

通過企業(yè)架構(gòu)對變革目標(biāo)進行系統(tǒng)性、分層分級的細(xì)化描述，使公司上下都能夠在同一架構(gòu)藍圖下形成共識，保障變革計劃有序?qū)嵤?/p>

變革規(guī)劃第三階段：制定變革項目路標(biāo)

華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃按照平臺和業(yè)務(wù)兩個維度展開，形成多個變革項目，由此形成了面向未來5年的變革項目路標(biāo)。

項目級變革規(guī)劃

在“IPD+”“ CRM+”兩大項目群基礎(chǔ)上，華為啟動了“ISC+”變革項目。

2020年供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)愿景：

利用數(shù)字化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提升客戶體驗，變被動響應(yīng)為主動服務(wù)，在保障的基礎(chǔ)上強化競爭要素，將供應(yīng)鏈建設(shè)成為華為的核心競爭力之一。

“ISC+”變革項目充分借鑒了I/T S&P項目中的場景描述方法，按照盒式產(chǎn)品交付和解決方案兩個場景進行設(shè)計。

在明確2020年變革愿景基礎(chǔ)上，“ISC+”變革項目確定了3條變革主線。

“ISC+”變革用3年時間，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈領(lǐng)域76個對象、581條規(guī)則和主要業(yè)務(wù)過程的數(shù)字化，構(gòu)建了前臺、中臺和底座的新架構(gòu)。到2018年年底，華為供應(yīng)鏈領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本完成。

高質(zhì)量的變革規(guī)劃，才能始終走在正確的方向上。唯有對準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做好變革規(guī)劃，才能通過變革不斷構(gòu)建起支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的組織級能力，助力公司業(yè)務(wù)邁向下一個成功的彼岸。

四、 變革領(lǐng)導(dǎo)力是最高領(lǐng)導(dǎo)力

變革中需要的不是高層管理者站在后端支持和推動，而是站在繩子前端領(lǐng)導(dǎo)和牽引。

變革管理策略

適時啟動，把握變革節(jié)奏；將危機作為變革催化劑；有策略地消除變革阻力；做好變革利益補償；重視試點、推行和固化

變革管理方法

變革項目管理

華為的變革以項目的方式展開，結(jié)合項目特點，將通用項目管理方法引入變革工作，讓變革始終對準(zhǔn)戰(zhàn)略解決問題，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。

“人”的管理

變革過程中，人的因素是內(nèi)因，更難解決，與人相關(guān)的問題往往是決定變革成敗的關(guān)鍵。

變革管理流程

涵蓋變革規(guī)劃、執(zhí)行和運營管理等變革項目全過程，分為八個階段、七個領(lǐng)域，專業(yè)化地指導(dǎo)變革項目開展。

變革管理組織

IPD、ISC變革項目中，華為成立ESC作為變革的最高決策機構(gòu)，處理變革中的重大沖突和爭議；同時成立PO，為ESC的決策提供專業(yè)支撐。這些組織的成立，有力保障了變革成功。