新冠疫情從1月底延續(xù)至今，仍未結(jié)束，甚至從中國開始席卷全球。而很多地區(qū)和企業(yè)已陸續(xù)復(fù)工，但是復(fù)工之后的一片狼藉又該如何應(yīng)對，變成了每一位老板案頭上的首要問題。

我們講成功向內(nèi)求，一個企業(yè)的發(fā)展主要看：

方向，節(jié)奏，力道，風(fēng)險

成功的企業(yè)往往在這四點上把握較好，失敗的企業(yè)也常常在這四點上丟分?，F(xiàn)在新冠疫情打亂了企業(yè)正常經(jīng)營的思維，猶如一場突如其來的臺風(fēng)，在新年伊始便給很多準(zhǔn)備大展宏圖的企業(yè)當(dāng)頭一棒，把各方面的風(fēng)險徹底暴露出來，強行拽進了一次極限生存考驗。風(fēng)險之下，很多企業(yè)家也驟然發(fā)現(xiàn)原來自己的企業(yè)就像臺風(fēng)中的小樹苗一般無比脆弱和無助，回到公司就是一片火海，自己也有點頭大。

丘吉爾曾經(jīng)講過：“不要輕易浪費一場好的危機！”

首先需要的是：

清醒，正確的認知疫情

1.疫情持續(xù)多久？

應(yīng)該講現(xiàn)行隔離打殲滅戰(zhàn)的政策是相對正確和成功的，不出意外，湖北省外就是三月初，湖北可能持續(xù)到三月底四月初就能大獲全勝。徹底解除管制可能會到五月份，WHO取消對中國的風(fēng)險則會順延一兩個月。但是隨著新冠在全球的傳播，以及該病毒是否會變成伴生人類的長期病毒，則不好下定論，如果最壞情況就是當(dāng)做流感大伙拼體質(zhì)了，等疫苗和特效藥，是禍躲不過。

2.疫情影響多大？

短期來講，都有影響，除了餐飲，旅游，酒店，航空等服務(wù)型行業(yè)，勞動密集型制造業(yè)也面臨整體的復(fù)工難問題，富士康直接影響了蘋果50%的產(chǎn)能供給。中期來講只要疫情管控得當(dāng)，復(fù)工組織有利，需求尤其是被壓抑的需求會形成V字型反轉(zhuǎn)，這是實實在在存在的，所以現(xiàn)階段正是抓緊恢復(fù)正常生產(chǎn)秩序的關(guān)鍵期，誰能搶到人，誰動作快，疫情過后的業(yè)績鯉魚打挺就做的更漂亮。長期來看好處在于三點:一是國家降稅降息保就業(yè)促經(jīng)濟的政策落實到位，營商環(huán)境改善，國企對民企的應(yīng)收賬款會更加規(guī)范，整體社會融資成本降低；二是新的商業(yè)模式和管理模式得到孵化和驗證，比如裝配式建筑，SOHO遠程辦公，云服務(wù)，視頻會議，視頻教學(xué)等；三是新的產(chǎn)業(yè)機會，如5G建設(shè)便成了拉動經(jīng)濟的新基建主力軍，其實還有大量的類似行業(yè)需要重點關(guān)注。但是，阻礙中國企業(yè)核心競爭力提升，消化新的過剩產(chǎn)能的關(guān)鍵因素仍會長期存在，甚至變得惡化。第一就是技術(shù)創(chuàng)新，目前美國一點沒放松對中國的打壓和脫鉤，比如對華為和商飛，今后核心技術(shù)只有靠自己，放棄幻想，準(zhǔn)備斗爭吧；第二就是新冠發(fā)源于中國的話，會影響到國際營商環(huán)境，一帶一路和人民幣國際化，同時這次相當(dāng)于全球供應(yīng)鏈的一次停電測試，如果人都出不去，錢花不開，訂單需求外溢，這是很麻煩的事情。

最后還是成功向內(nèi)求，中國的產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫，每一次成功的改革都是危機觸發(fā)的，這一點需要企業(yè)家們堅定信心。

講完危機認知，我們來看危機的應(yīng)對。我總結(jié)為四大發(fā)現(xiàn)，三大紀律，八項注意。

停擺之后，很多老板發(fā)現(xiàn)：

四大發(fā)現(xiàn)

1.發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)固：沒有自來水，所謂自來水一定是商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式對頭，有核心競爭力（模式，技術(shù)，成本，規(guī)模，品牌），不跑不動也有飯吃，需要深入思考，不斷加高競爭門檻；

2.發(fā)現(xiàn)冗余的人很多：有沒有都那回事，正常運轉(zhuǎn)只需要很少的人，破局發(fā)展需要更少更高端的人，中層很無用，成本太高，在授權(quán)，流程，信息化做好之后可以推扁平化，管理半徑是可以無限延伸的，去官僚，改變下管理方式，提高績效的自主性；

3.發(fā)現(xiàn)管理很粗：沒有經(jīng)營意識，沒有儲備的現(xiàn)金流，杠桿太重，沒有存量資源，沒有應(yīng)急措施。那就砍唄，砍啥呢？砍投資，砍預(yù)算，砍IT，砍福利，最后活不下去了也得砍人，就跟樹一樣修修枝椏，長的更好。

4.發(fā)現(xiàn)生存環(huán)境和生態(tài)鏈比較惡劣：上下游資源不夠優(yōu)質(zhì)，趕緊做下供應(yīng)鏈和客戶的調(diào)整，要跟富爸爸一起玩，窮親戚碰到事彼此都會報團拖死。

危機之下，正常的生產(chǎn)和經(jīng)營秩序被打亂，此時考驗的是高層決策反應(yīng)，考驗的是高層的指揮和部署能力，傳統(tǒng)的、層層往下的官僚機制已經(jīng)失效，如不及時干預(yù)，很多事情將不可收拾。君不見，疫情的指揮也是中央介入后開始有條不紊的進行么？一個道理！所以，企業(yè)老板和高層要有三大紀律，八項注意。

三大紀律

1.統(tǒng)一認識，穩(wěn)定軍心：

現(xiàn)在有跳出來降薪的，借錢的，破產(chǎn)的，也有承諾不裁員，不降薪的，不一而足。不同行業(yè)，不同企業(yè)其實甘苦自知，關(guān)鍵是盤盤家底能撐多久，疫情對自身影響多大，是好是壞，是繼續(xù)最低化生存的冬眠，還是起來活動活動大干一場，需要快速決策。有句話叫做最大的恐懼是沒有結(jié)局的恐懼，所以慌亂往往來自于信息不透明，沒有主心骨。這個時候掌舵人非常有必要站出來穩(wěn)定大局，給全體員工講清楚，發(fā)個公開信，順帶鼓勵下先進。

2.統(tǒng)一指揮，應(yīng)急小組：

復(fù)工如何保障，政府如何溝通，客戶如何滿足，后勤如何支撐，供應(yīng)鏈如何保障，人力到底是招還是砍......一系列問題涉及到多方協(xié)調(diào)，快速決策，企業(yè)非常有必要以經(jīng)管層為核心組織應(yīng)急小組進行階段性管理，每天碰頭，日事日畢，直至恢復(fù)正常，此時指令性的管理風(fēng)格取代傳統(tǒng)官僚組織將是最高效的管理方式。

3.統(tǒng)一要求，保持緊張

大部分的企業(yè)是懶死的，耗死的，而不是被危機點穴逼死的。任老板就講很感謝美國打壓華為，使大家重新從驕傲自滿的王者變回了求生存的狀態(tài)，淘汰冗余，熵減原理。就像沙丁魚保鮮的經(jīng)驗一樣，丟條鯰魚進去攪和攪和，大家動起來才是活下去，活的更精壯的根本道理。所以面對這次疫情，這才2月份，目標(biāo)不能松口，要把失去的時間找回來，要做到業(yè)績不下滑，應(yīng)收不放松，干部受考驗，績效變主動，變革不走形。這是一定要上緊發(fā)條的，不因遠程辦公，不因客戶復(fù)工晚，不因產(chǎn)能恢復(fù)而變化。

八項注意

1.抓緊復(fù)工生產(chǎn)：就是要快，準(zhǔn)，穩(wěn)。特別對于多基地多代表處的公司，哪里先解禁哪里先復(fù)工，先把人找到堆過去，有些區(qū)域還要再隔離14天，同時也要把員工健康放在第一位，切實解決復(fù)工條件（體溫監(jiān)測，口罩，消殺措施，食堂，宿舍）；

2.做好客戶保障：產(chǎn)能有限，必須對客戶和訂單進行排序，疫區(qū)優(yōu)先，重要客戶有限，價值高優(yōu)先，先下單優(yōu)先。同時告知客戶產(chǎn)能恢復(fù)的真實狀態(tài)，避免耽誤客戶，同時規(guī)避交貨違約風(fēng)險；

3.嚴管應(yīng)收賬款:對于應(yīng)收賬款需要梳理，摸清客戶的復(fù)工時間和經(jīng)營狀況，第一時間對到期款進行催收，同時優(yōu)化應(yīng)收賬款的結(jié)構(gòu)，縮緊賬期，補買保險；

4.審視經(jīng)營計劃：切實判斷疫情對當(dāng)年預(yù)算的影響，如果能在一季度恢復(fù)，則不要改變經(jīng)營計劃，如果能在上半年恢復(fù)，建議上半年壓縮成本支出，在半年度調(diào)整經(jīng)營計劃，如果上半年仍不能恢復(fù)，建議及時調(diào)整經(jīng)營計劃；

5.審視方向模式：風(fēng)險之下，需要重新看方向，節(jié)奏，力道是不是要調(diào)整，今年的關(guān)鍵工作計劃是什么。而國家政策和疫情帶來的新的產(chǎn)業(yè)機會和新業(yè)務(wù)模式，需要及時跟進。比如推進企業(yè)電銷模式，以及圍繞5G+國產(chǎn)替代的產(chǎn)業(yè)鏈機會進行相應(yīng)的布局和攻堅；

6.調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)：對客戶進行分類分級，采取不同的客戶策略（商務(wù)，服務(wù)，賬期）進行管理，把握店大欺客標(biāo)準(zhǔn)化，客大欺店定制化的原則，進行管理效率的提升和風(fēng)險控制；

7.審視人力政策：針對業(yè)務(wù)的優(yōu)先級和人力成本的控制，審視人力編制，重新制訂相應(yīng)的招聘，淘汰計劃，疫情期間也是對企業(yè)文化，干部素質(zhì)和員工職業(yè)化程度的一次很好檢驗，能不能擔(dān)責(zé)，能不能承壓，是否有可培養(yǎng)性，也可做一次“體檢”；

8.優(yōu)化財務(wù)成本：對一季度的業(yè)績和成本進行實際的評估，績效獎金對應(yīng)發(fā)放，上半年不必要的財政支出需要收緊，同時加大對低成本渠道的融資。

最后，企業(yè)經(jīng)營難免經(jīng)歷風(fēng)浪，反脆弱就要提升企業(yè)管理的剛性（企業(yè)文化和核心競爭力），韌性（財務(wù)健康度，營商環(huán)境和產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的整合）和靈活性（動態(tài)駕馭的管理能力）。疫情階段性停擺了企業(yè)，但停擺不了企業(yè)家長期持續(xù)的進取之心，只有肯努力，辦法總比困難多。機遇總是給有準(zhǔn)備的人，冬天也幫助淘汰對手，轉(zhuǎn)危為機是優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)家獨特的底蘊！