通過與百思特合作，我和安踏集團高管對人力資源管理的戰(zhàn)略、思想、方法、原則達成了廣泛共識，找到了支撐千億目標的人力資源提升路徑，我們升級了企業(yè)文化，下—步我們的各級干部—定要將有關工作有效落實。

——安踏集團核心高層

2021年12月，安踏發(fā)布新十年戰(zhàn)略，提出以“創(chuàng)造共生價值”為商業(yè)準則，把“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”作為新使命，以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰(zhàn)略步入新十年的發(fā)展。

在過去5年中，安踏集團盈利連續(xù)增長。2022年，安踏集團的全年收益達536.5億元，同比增長8.8%，位居中國市場行業(yè)首位，連續(xù)11年位列中國體育用品企業(yè)首位。在2022-2023年度“ATD BEST Awards”頒獎典禮中，安踏榮獲“最佳學習型企業(yè)獎”，是中國體育用品行業(yè)唯一一家入選企業(yè)。這表明在學習型組織打造與人才培養(yǎng)方面，安踏收獲了全球人才發(fā)展領域權威機構的認可。

經(jīng)過30年發(fā)展，安踏集團已經(jīng)從一家傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉型成為具有現(xiàn)代化治理結構和國際競爭能力的多品牌公司，向運動品牌行業(yè)頭名發(fā)起挑戰(zhàn)。

成為國際領先體育用品集團的背后，依靠的是一套多品牌文化融合的人力資源戰(zhàn)略體系，也是促進安踏集團走向未來，實現(xiàn)全球領先目標的重要動力。

國際化企業(yè)的文化認同難題

從2009年開始，安踏開始國際化進程，陸續(xù)收購FILA中國和Sprandi,并與Descente成立合資公司，在中國經(jīng)營其品牌業(yè)務，逐漸發(fā)展成為一個擁有多品牌的體育用品集團。

在多品牌的戰(zhàn)略下，來自意大利、美國、日本、韓國等不同國家的管理精英加入了安踏的團隊，每一次的經(jīng)營會議都由來自各國的高管參與，語言溝通成為了最常見的障礙。

跨國人才隊伍日益壯大帶來了諸如核心人才觀不突出、文化理念不一致、認知不統(tǒng)一、溝通不同頻等問題。人才國際化是安踏集團走向未來，走向全球化和打造國際一流的體育用品集團非常重要的一步。如何形成統(tǒng)一的企業(yè)文化認知，高效管理國際化團隊，對于擁有國際人才的企業(yè)顯得尤為重要。

人力資源體系亟待與新戰(zhàn)略目標相匹配

在2016年正式開始“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略后，安踏明顯感受到人力資源難以支持集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集團業(yè)務和組織結構碎片化，組織效率有待提高；缺乏高端管理人才儲備，員工的專業(yè)能力和管理能力有待提升、考核與激勵等機制保障有待完善；企業(yè)文化：旗下各品牌文化不統(tǒng)一，基層員工缺少激情等。

公司的組織包括業(yè)務結構、政策和企業(yè)文化等，所有這些要素可能會在一個快速變化的商業(yè)環(huán)境中發(fā)生機能失調，組織發(fā)展和人才價值需要不斷升級以適應不同階段的發(fā)展需求和目標，調整組織文化往往是企業(yè)成功實施新戰(zhàn)略的關鍵。

安踏集團千億目標的實現(xiàn)需要強有力的企業(yè)文化支撐、需要核心價值理念為依歸、需要共同行為準則為聚焦。如何構建一個匹配4.0戰(zhàn)略的人力資源體系，以及不斷激勵員工沖鋒的企業(yè)文化，是安踏迫切的需求。

在經(jīng)過調研分析和多輪業(yè)務架構梳理研討后，百思特確定安踏需要在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩大板塊進行升級：

構建承接戰(zhàn)略目標的人力資源體系

找出戰(zhàn)略4.0目標實現(xiàn)在組織、人才、文化氛圍方面的差距或訴求，建設承接戰(zhàn)略4.0及人力資源戰(zhàn)略目標體系。

優(yōu)化業(yè)務架構和管理平臺

制定了基于戰(zhàn)略4.0的組織與人才管理策略方案。梳理出安踏集團三級業(yè)務架構體系；明確核心人才定義及評估標準，為核心人才的識別提供了科學管理工具；制定核心人才數(shù)量和結構規(guī)劃方案，形成人才梯隊培養(yǎng)和員工成長方案、干部培養(yǎng)、人才激勵等全面的管理機制；構建安踏的基礎效率平臺和文秘體系，為安踏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供組織和人才保障。

企業(yè)文化升級引領文化認同

通過與20+位高管、50位中層管理干部、各級員工進行多輪研討后，對安踏的文化體系框架進行了系統(tǒng)升級。提煉出以消費者為導向、以市場地位為目標、以貢獻者為榜樣、以創(chuàng)新為生存之本的文化符號——「安踏之道」，確立安踏愿景和使命，優(yōu)化安踏員工行為規(guī)范，有效解決了企業(yè)文化與品牌文化、集團文化的管理問題，為統(tǒng)一思想和文化構建組織基礎，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了方向和指引。

針對升級后的安踏之道及核心價值觀，百思特制定了文化落地的策略、框架和詳細計劃，確保文化能運用于人才招聘、干部選拔、員工行為管理、榮譽管理等制度和流程之中，落地生根；引入了組織氛圍調查管理工具和方法，賦能并輔導客戶使用，為安踏集團持續(xù)打造高績效團隊、提升管理水平提供支持。

百思特助力安踏實現(xiàn)營收增長與文化建設雙豐收

咨詢項目完成后，安踏集團在營收增長和企業(yè)文化建設方面實現(xiàn)了雙豐收，并持續(xù)保持增長勢頭。 

營收增長25.1%穩(wěn)坐行業(yè)頭名

資料顯示項目結束當年，安踏市值首觸千億港幣，營收達166.9億，增長25.1%，分別超行業(yè)第二名2倍和7倍，并連續(xù)多年保持穩(wěn)定增長。

2021年安踏集團總收入同比增長超過38.9%，達到493億人民幣，連續(xù)10年穩(wěn)居中國體育用品企業(yè)第一，位列《財富》中國500強排行榜289名。

匹配戰(zhàn)略發(fā)展的人資管理體系

人力戰(zhàn)略承接并找尋到目標導向的路徑，與戰(zhàn)略項目實現(xiàn)對接。集團人才繼續(xù)向國際化和多元化邁進，并在2020、2021和2022年連續(xù)三年當選福布斯最佳雇主。

加速國際化進程實現(xiàn)多品牌全覆蓋

陸續(xù)收購著名童裝品牌“小笑牛”和亞瑪芬體育（Amer Sport），并與Kolon Sport集團成立合資公司，品牌陣容擴大到二十余個，實現(xiàn)從時尚運動到專業(yè)運動，從大眾到高端市場的全面覆蓋。

在新十年戰(zhàn)略中，安踏集團沿用了這一套文化體系，堅持“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”使命不變，并提出“成為世界領先的多品牌體育用品集團”新愿景, 多品牌創(chuàng)造頂級消費者價值，以消費者為核心打造“全球化多品牌卓越運營能力”；以“無條件的樂觀主義”迎接新的挑戰(zhàn)，高標準對標，實現(xiàn)2025年安踏集團與亞瑪芬集團的雙千億目標。