作者：百思特管理咨詢集團(tuán) 高級(jí)顧問(wèn) 李相如    

伴隨著宗慶后先生的離世，農(nóng)夫山泉和娃哈哈之間的競(jìng)爭(zhēng)頻上熱搜。在娃哈哈脫銷以及農(nóng)夫山泉銷量大幅下滑的背后，我們從品牌勢(shì)能的角度看到了打造強(qiáng)勢(shì)品牌的商業(yè)啟示。

品類聚焦是階段性戰(zhàn)略，百億級(jí)企業(yè)需要跨品類發(fā)展

小企業(yè)受限于企業(yè)資源，聚焦是在細(xì)分市場(chǎng)或者某一品類里稱王的必然選擇，就像激光的能量微弱，只能極度收束光束進(jìn)行單點(diǎn)聚焦突破。但對(duì)百億級(jí)的大企業(yè)而言，企業(yè)資源本身就像太陽(yáng)一樣強(qiáng)大，突破品類天花板實(shí)現(xiàn)跨品類增長(zhǎng)是百億級(jí)企業(yè)向上發(fā)展的必經(jīng)之路。

同為快消品巨頭，娃哈哈和農(nóng)夫山泉均采用了跨品類發(fā)展的品牌模型。娃哈哈從兒童營(yíng)養(yǎng)液起步到AD鈣奶，以跨品類的方式在純凈水、八寶粥、茶飲、碳酸飲品、奶茶飲品、奶類飲品等領(lǐng)域全面開(kāi)花，打造有爽歪歪、營(yíng)養(yǎng)快線、啟力等子品牌；農(nóng)夫山泉從天然水起步，同樣以跨品類的方式在茶飲、果汁飲品、功能飲料、蘇打水檸檬水、維生素水、奶茶飲品等領(lǐng)域深耕發(fā)力，打造有東方樹葉、農(nóng)夫果園、茶π、水溶C100、尖叫等家喻戶曉的子品牌?？缙奉惤?jīng)營(yíng)助力娃哈哈和農(nóng)夫山泉在多個(gè)飲品賽道里領(lǐng)先，集團(tuán)規(guī)模紛紛超過(guò)300億元。而以品類聚焦方式打造品牌的王老吉、六個(gè)核桃、香飄飄在經(jīng)歷短暫的輝煌后，都陷入了百億增長(zhǎng)困境。

以品類聚焦起步，但在發(fā)展過(guò)程中避免被單一品類認(rèn)知捆綁限定品牌擴(kuò)張潛力，這將成為新商業(yè)時(shí)代打造強(qiáng)勢(shì)品牌的重要思考問(wèn)題。

噸位決定地位、體量決定能量，不能跨品類的企業(yè)往往難以獲得規(guī)模級(jí)增長(zhǎng)

 

曾經(jīng)的今麥郎與白象可謂是難兄難弟，如今的今麥郎已能與統(tǒng)一集團(tuán)分庭抗禮。除了今麥郎方便面業(yè)務(wù)通過(guò)“大份量”特性的趕超外，跨品類經(jīng)營(yíng)是今麥郎重要的集團(tuán)戰(zhàn)略決策。在今麥郎范總看來(lái)，今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距是在業(yè)務(wù)布局上。相較于康師傅、統(tǒng)一集團(tuán)面品、飲品的兩條腿走路，早期的今麥郎一直在面品業(yè)務(wù)上單線發(fā)展。飲品業(yè)務(wù)的孱弱和創(chuàng)新缺失，成為今麥郎與食品飲品巨頭的核心差距。2016年，今麥郎在原有的軟化水和冰紅茶業(yè)務(wù)上推出涼白開(kāi)，創(chuàng)新發(fā)展熟水品類；隨后打造檸檬水飲品芒果小鎮(zhèn)、功能飲料天豹、乳酸菌飲料小兔聰聰、高端礦泉水馬牙沙和今礦等。據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2018年起今麥郎飲品業(yè)務(wù)連續(xù)14個(gè)季度行業(yè)增長(zhǎng)率第一，以近百億的營(yíng)收推動(dòng)今麥郎邁入兩百億陣營(yíng)與康師傅和統(tǒng)一正面角逐?？缙奉惖慕?jīng)營(yíng)是今麥郎從百億級(jí)到兩百億級(jí)高速發(fā)展的重大戰(zhàn)略決策，為今麥郎集聚了強(qiáng)大的品牌勢(shì)能并活化了品牌形象，一舉改寫了中國(guó)食品飲品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)格局。

此時(shí)再看國(guó)內(nèi)的諸多商業(yè)實(shí)踐，格力與美的之間的差距是空調(diào)品類聚焦與家電業(yè)務(wù)跨品類經(jīng)營(yíng)的差距；方太與海爾之間的差距，是廚電品類聚焦與家電業(yè)務(wù)跨品類經(jīng)營(yíng)的差距；當(dāng)當(dāng)與京東之間的差距，更是聚焦圖書品類與跨品類電商經(jīng)營(yíng)的差距。值得一提的是，早期以品類聚焦思想打造的美妝網(wǎng)、蘑菇街、摩天輪、藝龍網(wǎng)等電商平臺(tái)品牌，要么被巨頭收購(gòu)要么早已沒(méi)落。

再看國(guó)外的品牌，雀巢、亨氏、寶潔、西門子等500強(qiáng)企業(yè)無(wú)一不是跨品類經(jīng)營(yíng)的典型。在化妝品和食品進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，日本的Fancl、明治、森永、可果美、格力高等企業(yè)，紛紛從化妝品、食品、零食跨入功能食品發(fā)展，為企業(yè)開(kāi)創(chuàng)第二增長(zhǎng)曲線。2012年，可果美的主力產(chǎn)品番茄汁已連續(xù)4年下滑。2016年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，到2018年番茄汁的銷售額比 2015 年增長(zhǎng)了約三倍；2022年，可果美稱其番茄汁的出貨量達(dá)到了過(guò)去15年最高，除了主力的40～60代用戶，20～30代用戶的購(gòu)買率也在增加。曾經(jīng)聚焦于膠卷品類的柯達(dá)已銷聲匿跡，而在膠片、醫(yī)療影像和化妝品之間跨品類經(jīng)營(yíng)的富士膠卷依然基業(yè)長(zhǎng)青。

實(shí)現(xiàn)跨品類經(jīng)營(yíng)，人格化品牌更具勢(shì)能優(yōu)勢(shì)

命名即品牌戰(zhàn)略，品牌名是消費(fèi)者對(duì)品牌的第一印象，從品牌聯(lián)想角度影響著對(duì)品牌價(jià)值和品牌勢(shì)能的感知。娃哈哈、康師傅、旺旺、今麥郎、亨氏等IP品牌、人格化品牌更容易實(shí)現(xiàn)跨品類經(jīng)營(yíng)，而非人格化的品牌更趨向于產(chǎn)品特性聯(lián)想，不利于跨品類經(jīng)營(yíng)。

進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展新品類，品牌未必需要從零起步，人格化的品牌可以借助品牌相關(guān)性避免從0到1發(fā)展。作為人格化品牌的娃哈哈，在食品飲品領(lǐng)域內(nèi)均可用娃哈哈輕松實(shí)現(xiàn)跨品類經(jīng)營(yíng)，娃哈哈旗下的純凈水、冰紅茶、AD鈣奶、八寶粥等都叫娃哈哈。而農(nóng)夫山泉?jiǎng)t不是人格化的品牌名，在進(jìn)入新飲品賽道時(shí)，不得不啟用東方樹葉、茶π、水溶C100等新品牌從零發(fā)力，對(duì)農(nóng)夫山泉的品牌資產(chǎn)利用率并不高。迄今為止，依然有很多人不知道東方樹葉是農(nóng)夫山泉旗下的品牌，沒(méi)能借到農(nóng)夫山泉主品牌的強(qiáng)大勢(shì)能。還有更多人不知道農(nóng)夫山泉旗下有主打健康水果飲料的“樂(lè)過(guò)”，主打功能飲品的“溢彩年華”和“麥蓋提”。

結(jié)語(yǔ)

擁有心智定位而品牌認(rèn)知固化的品牌并不一定擁有強(qiáng)大品牌勢(shì)能，單一品類品牌模型和聚焦戰(zhàn)略思想對(duì)百億企業(yè)再增長(zhǎng)所造成的影響可見(jiàn)一斑。正所謂外行看熱鬧內(nèi)行看門道，更多關(guān)于娃哈哈和農(nóng)夫山泉的商業(yè)啟示請(qǐng)關(guān)注后續(xù)文章。