作者:百思特管理咨詢集團(tuán) 高級顧問 李相如
憑借即食雞胸肉產(chǎn)品打入健身愛好人群,在短短三年時(shí)間內(nèi),主打低卡健康食品的鯊魚菲特銷售額已增長了200多倍,成為風(fēng)光無限的網(wǎng)紅品牌。
截止2022年末,鯊魚菲特的銷售額已近10億元。然而值得注意的是,鯊魚菲特依然在走10年前淘品牌的老路,在重流量、重傳播的背后是無限的產(chǎn)品延伸和流量復(fù)用。
缺乏品牌發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯,大而不強(qiáng)的鯊魚菲特在解決增長天花板的路徑上,或許可以向三只松鼠學(xué)習(xí)。
發(fā)展戰(zhàn)略與品牌模式是什么?
歷史的進(jìn)步往往伴隨著血與火,若不能從品牌發(fā)展的過程中汲取教訓(xùn),前人的血淚必將在當(dāng)下蔓延。
自2022年開始,許多新消費(fèi)品牌已風(fēng)光不復(fù)。究其原因,與十多年前的淘品牌如出一轍:享受到了渠道流量的紅利,依靠流量與大規(guī)模傳播獲得了銷售增長,但在高昂的流量成本下卻難以為繼。
本著對流量的高效利用,依靠長尾流量進(jìn)行大量的產(chǎn)品延伸,進(jìn)而導(dǎo)致潛在的專家認(rèn)知被模糊,最后泯然眾人矣。
與日本追求滿意度并推崇大而全的耐用品品牌模式不同,以美國為代表的快消品品牌更追求傳播效率和專家認(rèn)知塑造。
相較于汽車等耐用品動輒上百億的新品牌培育成本,快消品打造新品牌的成本會低很多,同時(shí)消費(fèi)者也會對細(xì)分領(lǐng)域的專家品牌更為信任和青睞。
比如針對兒童堅(jiān)果市場,三只松鼠選擇啟用小鹿藍(lán)藍(lán)新品牌;在針對黑色谷物市場時(shí),五谷磨房推出了子品牌黑之養(yǎng);近期高速增長并沖擊IPO的今麥郎,在針對細(xì)分領(lǐng)域時(shí)也推出了諸如老范家、涼白開、大湯面、今礦等眾多專業(yè)子品牌。
試問鯊魚菲特的品牌發(fā)展戰(zhàn)略是什么,適配的品牌模式是什么?是繼續(xù)依附電商渠道流量與競爭對手展開同質(zhì)化競爭,還是繼續(xù)孵化核心品類大單品,或者繼續(xù)依靠產(chǎn)品延伸的方式成為輕食類的生活方式品牌?
當(dāng)三只松鼠和百草味以更大的渠道流量發(fā)起沖擊時(shí),鯊魚菲特又該如何應(yīng)對?
近300款SKU 為什么經(jīng)營效率如此低下?
本著對渠道流量的反復(fù)利用,三只松鼠在早期也曾進(jìn)行過無限的產(chǎn)品延伸,從堅(jiān)果向袋泡茶、果干、烘焙、肉制品進(jìn)軍,儼然一副網(wǎng)絡(luò)零食超市的模樣。
盡管在2019年,三只松鼠的銷售額突破百億元,但凈利潤卻未享受到產(chǎn)品擴(kuò)充帶來的優(yōu)勢。在營收同比增長45%的同時(shí),凈利潤卻同比下滑了21.43%。
到2020年,三只松鼠不得不發(fā)布“瘦身戰(zhàn)略”,將600多款SKU砍到300個(gè)左右,戰(zhàn)略重心回歸堅(jiān)果類產(chǎn)品,繼續(xù)塑造堅(jiān)果專家與領(lǐng)先品牌的認(rèn)知。
鯊魚菲特如今已形成了蛋白肉類、粗糧主食類、輕卡調(diào)味類、元?dú)鉀_飲類、減負(fù)零食類和高纖烘焙類六大產(chǎn)品系列,在各個(gè)品類里又劃分出了引流款和動銷款產(chǎn)品。有不少單品如蕎麥面、魔芋絲等還成為了細(xì)分領(lǐng)域類目的TOP 1產(chǎn)品。
試問當(dāng)產(chǎn)品線越拉越長、產(chǎn)品數(shù)量越來越豐富時(shí),新消費(fèi)者還能向三年前的健身人士一樣清晰說出鯊魚菲特的核心產(chǎn)品與核心品類是什么嗎?
同樣是300款左右的SKU,鯊魚菲特的銷售額為什么與三只松鼠有著十倍差距呢?當(dāng)KEEP和肌肉小王子發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)時(shí),鯊魚菲特的凈利潤是否安好呢?
代工模式能走多遠(yuǎn)?
淘品牌與部分新消費(fèi)品牌的沒落,還與缺乏供應(yīng)鏈掌控力有著直接關(guān)系。
品控不穩(wěn)定、生產(chǎn)成本居高不下、對核心資源和技術(shù)缺乏掌握等問題已是老生常談,渠道平臺聯(lián)合代工廠的白牌逆襲更是近年來的新挑戰(zhàn)。
泰森食品、圣農(nóng)集團(tuán)和優(yōu)形即食雞胸肉背后的鳳祥股份,都是養(yǎng)殖業(yè)的巨頭,早已從打通了養(yǎng)殖-研發(fā)-加工-銷售的全鏈路,無論是在核心技術(shù)、生產(chǎn)成本、品質(zhì)穩(wěn)定和資源掌握方面都有著一定優(yōu)勢。尤其在雞肉產(chǎn)品的完好度和低溫工藝方面,更是掌握工藝壁壘,有著重新定義高端雞胸肉標(biāo)準(zhǔn)并改寫行業(yè)競爭格局的可能性。
試問面對養(yǎng)殖巨頭的達(dá)摩克利斯之劍,鯊魚菲特的代工模式能走多遠(yuǎn),在產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈掌控方面是否有著充足的防御壁壘?
結(jié)語
鯊魚菲特早期的成功在于抓住了低卡速食的品類先機(jī),以高勢能健身人群為出發(fā)點(diǎn),贏得了年輕一代消費(fèi)者的喜愛。
但在面對增長困境時(shí),鯊魚菲特采取了橫向擴(kuò)張的產(chǎn)品策略,期望以跨品類的方式突破增長瓶頸。結(jié)果導(dǎo)致在品牌建設(shè)過程中失去專業(yè)聚焦,眾多品牌資產(chǎn)難以積累成優(yōu)勢認(rèn)知,在同質(zhì)化的競爭中造成了高投入低回報(bào)的局面。
在有限的目標(biāo)市場里,沒能握緊拳頭出擊;面對新的品類機(jī)會,又沒能以新品牌開辟出增長點(diǎn),進(jìn)而形成單一焦點(diǎn)多品牌發(fā)展的快消品品牌模式。
在不斷借助明星代言、小紅書種草和渠道引流的路上,鯊魚菲特還需多多抬頭向三只松鼠看齊。
圖片源于網(wǎng)絡(luò)
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